برای مدیران ایرانی
مقالات و نکات مدیریتی برای ارتقای تولید ملیبرای مدیران ایرانی
مقالات و نکات مدیریتی برای ارتقای تولید ملیتبدیل استراتژی برتربه عملکرد برتر
تبدیل استراتژی برتربه عملکرد برتر
: Turning great strategy into great performance
تحقیقات ما نشان می دهد به طور متوسط شرکت ها تنها به 65 درصد از عملکرد مالی موعود استراتژی های خود دست می یابند و همیشه شکافی بین استراتژی و عملکرد وجود دارد که از چشم مدیر عالی دور می ماند.
طبق نتایج بدست آمده از یک تحقیق در سال 2004 که هدف آن این بود که بدانند شرکت های بزرگ چگونه استراتژی های خود را به عمل تبدیل می کنند و یا اگر با مشکلی مواجه می شوند علت رایج آن مشکل چیست نتایج بدست امده این چنین بود:
شکاف میان استراتژی و عمل موجب تقویت فرهنگ عملکرد ضعیف می شود :در بسیاری از شرکت ها شکست در برنامه ریزی و اجرا از طریق یک چرخش تدریجی در فرهنگ تقویت شده و حتی پاداش داده می شود این تغییر بصورت تلویحی اما به سرعت اتفاق می افتد اما رهایی از آن بسیار دشوار است.
پر کردن شکاف میان استراتژی و عمل: هر چقدر هم این شکاف عمیق باشد مدیریت می تواند آن را از میان بردارد بسیاری شرکت ها به جای تمرکز جداگانه بر فرآیند های برنامه ریزی و اجرا برای پر کردن شکاف بین آن ها روی هر دو طرف معادله کار می کنند و استانداردهای برنامه ریزی و اجرا را هم زمان بالامی برند.
نتیجه تحقیقات این بود که شرکت ها هفت قاعده را در مورد استراتژی و عمل خود به کار می بندند که به قرار زیر است:
در بیشتر شرکت ها استراتژی مفهومی انتزاعی دارد و با چشم انداز اشتباه گرفته می شود نمی توان بدون حسی روشن از مقصد نهایی شرکت و چرایی آن از سطوح پایینی سازمان خواست برنامه استراتژی تدوین کنند و به عبارتی تا زمانی که خود استراتژی مشخص و ملموس نباشد نمی توان میان استراتژی و عمل ارتباطی برقرار کرد بنابر این شرکت ها از زبانی ساده برای تشریح اقدامات خود استفاده می کنند. اینگونه می توانند از عملکردی محافظت کنند که رقبایشان به دلیل ارتباط نادرست از دست می دهند و منابع و برنامه کاریشان اثر بخش تر و مسئولیت ها شفاف تر می شود.
مثال: باب دایموند مدیر عامل بارکلیز کپیتال (یکی از بالنده ترین و موفق ترین بانک های سرمایه گذاراروپا اینگونه بیان می کند:( ما به روشنی می گوییم ما چه خواهیم بود و چه نخواهیم بود می دانستیم نمی خواهیم با غول های امریکایی سرشاخ شویم و نمی خواهیم به این شیوه رقابت کنیم و نمی خواهیم وارد بازارهای مالی شویم و می خواستیم برای کسب موقعیت در بازار اروپا سرمایه گذاری کنیم در نتیجه توانستیم زمان زیادی را صرف کارهایی کنیم که برای اجرای استراتژی اهمیت داشتند.)
قاعده دوم/ درباره انگاشت ها بحث کنید نه پیش بینی ها:
در بسیاری از شرکت ها برنامه استراتژیک واحد کسب و کار چیزی بیشتر از توافق میان دی حقان نیست.این توافق نتیجه چانه زنی های مفصل با ستاد شرکت پیرامون اهداف عملکردی و پیش بینی های مالی است از ای رو برنامه ریزی تا حد زیادی یک فرآیند سیاسی است که در آن مدیریت واحد بر کاستن از پیش بینی های سود در کوتاه مدت اصرار می ورزد که حاصل آن پاداش سالانه بیش تر است و مدیر عالی برای اهداف بلند مدت بیش تر فشار می آورد تا هیئت مدیره و سایر نهاد های بیرونی را راضی نگه دارد . حتی در شرکت هایی که فرآیند برنامه ریزی از دغدغه های سیاسی ارزیابی عملکرد و پرداخت دستمزد دور مانده است. رویکردی که برای برآورد مالی استفاده می شود انحراف های ذاتی دارد.تفکیک فرآیند خلق انگاشت ها از فرآیند آماده سازی براورد های مالی می تواند به تثبیت گفتمان واحد کسب و کار و ستاد شرکت بر اساس واقعیات اقتصادی منجر شود. واحد ها نمی توانند پشت جزییات فریبنده پنهان شوند و مدیران شرکت هم نمی توانند برای دستیابی به اهداف رویارویی فشار وارد آورند مهم تر آنکه این بحث مبتنی بر واقعیات و ناشی از این نوع رویکرد بین تیم مدیریت عالی و واحد ها اعتماد آفرینی کرده و موانع اجرای سریع و موثر را از میان بر می دارد .
مثال:اد برین مدیر عامل تایکو زمانی که به این شرکت پیوست . شرکت شبکه ای پیچیده از 42 واحد کسب و کار و صدها مرکز در آمد بود که طی سالیان متمادی به آن ها رسیده بود. اما تنها معدودی از واحد های کسب و کار تایکو واجد برنامه بودند و هیچ یک از برآوردهای مالی اعتماد پذیر برخوردار نبودند. برای کنترل عملیات این غول چند پیشینه .برین در هر واحد تیم های فرا کارکردی متشکل از حوضه های استراتژی بازاریابی و مالی ایجاد کرد هدف وی از این کار ایجاد اطلاعات تفضیلی درباره سودآوری بازارهای اصلی تایکو .محصولات و خدمات تایکو.هزینه ها و موقعیت شرکت از لحاظ قیمت محصولات با رقبا بود.و شش ماه اول تیم ها به صورت دو هفته ای با مدیران شرکت ملاقات می کردند تا به بحث و برسی یافته های خود بپردازند این مباحث متمرکز بر انگاشت هایی بودند که می توانستند محرک عملکرد مالی بلند مدت واحد باشند در واقع هنگامی که در باره انگاشت ها بر اساس روند های بازار توافق شد .ستاد مرکزی تایکو به آسانی توانست پیش بینی های مالی هر واحد را مهیا سازد که نگاه به بیرون داشتند و از لحاظ درونی هماهنگ بودند.
قاعده سوم/از چهارچوبی دقیق بهره گیرید و با زبانی مشترک سخن گویید:
برای سازنده بودن گفتمان بین واحد های کسب و کار و ستاد شرکت باید در چهارچوبی استوار صورت پذیرد.
چهار چوب خاصی که هر شرکت برای تثبیت برنامه استراتژی خود ار آن بهره می گیرد چندان مهم نیست آنچا اهمیت دارد آن است که این چهارچوب زبانی مشترک برای گفتمان میان ستاد شرکت و و واحد های کسب و کار ایجاد کند. این زبان باید برای حوضه های بازاریابی مالی واستراتژی قابل فهم و استفاده باشد.برای مثال مفهوم میدان سود /در این چهار چوب عملکرد مالی دراز مدت یک کسب و کار به کل میدان سود در دسترس در هر بازار و سهم آن از هر میدان سود وابسته است. در این رویکرد اولین گام مربوط به توافق ستاد شرکت با واحد کسب و کار در مورد اندازه و رشد میدان سود است بازارهای رقابتی نظیر صنایع چوب و کاغذ دارای میدان سود کوچک هستند.بازارهایی که رقابت در آن ها کم تر است مانند صنایع دارویی و نوشابه های غیر الکلی دارای میدان سود بیشتری هستند. طبیعتا واحد های کوچک تر میدان سود کمتر و واحد های بزرگتر میدان سود بیشتری دارند مزیت رقابتی نیز در میزان میدان سود دخیل است. کسب و کارهای دارای مزیت رقابتی سهم بیشتری از میدان سود در یک دوره زمانی مشخص برای خود کسب می کنند .
قاعده چهارم/آرایش منابع را پیش هنگام مورد بحث قرار دهید:
اگر شرکت ها پیش هنگام به بحث درباره سطح و زمانبندی به کارگیری منابع حساس بپردازد می توانند پیش بینی های واقع بینانه تر و برنامه هایی اجرایی تر ایجاد کنند. به چالش کشاندن واحد های کسب و کار درباره زمان لازم برای تامین منابع جدید گفتمان برنامه ریزی را بر آنچه باید در سراسر شرکت برای اجرای استراتژی واحد کسب و کاری رخ دهد متمرکز می سازد. مهم تر آنکه ارزیابی زود هنگام منابع نیاز به آگاهی از روند ها و محرک های بازار بهبود کیفیت برنامه استراتژیک و اجرایی تر کردن آن دارد.
به طور مثال :یک تیم فراکارکردی در سیسکو به برسی پیش هنگام سطح و زمانبندی به کارگیری منابع در مرحله برنامه ریزی می پردازد.این تیم ها به طور منظم .مدیر عامل/ رئیس کل مالی و قائم مقام عملیات و سایر اعضای تیم مدیریت سیسکو ملاقات می کنند. تا به بحث درباره یافته ها و توصیه های خود بپردازد. وقتی توافق بر سر تخصیص منابع و زمانبندی در سطح واحد کسب و کاری حاصل شد . این عناصر در برنامه دو ساله شرکت گنجانده می شود . سپس دفتر مرکزی سیسکو به نظارت ماهانه بر نحوه عملی به کارگیری منابع واحد (و عملکرد آن) می پردازد تا از اجرای دقیق برنامه و رسیدن به نتایج مورید اانتظار اطمینان حاصل کند.
قاعده پنجم /اولویت ها را به روشنی تعریف کنید :
برای موفقیت یک استراتژی مدیریت باید هزاران تصمیم تاکتیکی بگیرد و آنها را به اجرا در آورد. اما اهمیت همه این تاکتیک ها یکسان نیست. چند گام اساسی معدود باید در زمان و شیوه مناسب برداشته شود تا به عملکرد برنامه ریزی شده دست یافت . به طور مثال شرکت دارو سازی روشه برنامه کسب و کار خود را به قراردادهای تفضیلی تبدیل کرده قراردادها یک دستور کار مشخص هستند که در آن اولویت ها مشخص است و همه در روشه می دانند قرار است در سطح استراتژی چه کاری صورت گیرد . دستور کا ر به ما کمک می کند در مسیره تصمیمات استراتژیک خود بمانیم هدف از این تصمیمات عملی کردن و اجراست ما نمی توانیم نحوه پیاده سازی را از دفتر مرکزی کنترل کنیم اما می توانیم بر سر اولویت ها توافق کنیم.
قاعده ششم/به طور مستمر بر عملکرد نظارت کنید:
مدیران مجرب به طور غریزی می دانند درخواست یک کسب و کار برای منابع لازم برای انجام مناسب کارها زیاده خواهی است به اندازه است یا کم است شرکت های موفق از پی جویی بی درنگ عملکرد استفاده می کنند تا این فرآیند آزمون و خطا را شتاب بخشند آنها به طور مستمر بر الگوهای به کار گیری منابع و نتایج حاصله در مقایسه با برنامه نظارت کرده و از بازخورد مستمر برای بازنگری در انگاشت ها و تخصیص مجدد منابع بهره می گیرد این اطلاعات بی درنگ به مدیریت امکان می دهد نواقص برنامه و کمبود های اجرا را شناسایی و درمان کرده و از خطا در تعیین علت واقعی کمبود ها اجتناب کنند.
برای مثال:در تکسترون بر همه شاخص های کلیدی عملکرد به دقت نظارت می شود و برسی های عملیاتی منظم به طور تدریجی و در میان رده های مدیریتی به کنکاش کمبود های عملکردی می پردازد. با این کار اطلاعات لازم برای مدیرعامل/رییس کل مالی/و سایر اعضای کمیته مدیریت فراهم می شودو آن ها نیز بااستفاده از این اطلاعات به تعیین و رفع کمبود های اجرایی می پردازند.
قاعده هفتم/قابلیت اجرا را پاداش و توسعه دهید:
هیچ فهرستی از قواعد بدون این تذکر کامل نمی شود که شرکت ها باید به انگیزش و پرورش کارکنان خود بپردازند. از این رو همه شرکت های بزرگ معتقد هستند که گزینش و توسعه مدیریت یکی از عناصر ضروری موفقیت آنهاست. هر چند بهبود بخشیدن به قابلیت های نیروی انسانی یک شرکت کار آسانی نیست و اغلب سال ها به طول می انجامد اما این قابلیت پس از ایجاد محرک برنامه ریزی و اجرای فوق العاده برای دهه ها خواهد بود.
برای مدیر عامل بارکلیز هیچ چیز مهم تر از استخدام افراد نخبه نیست به نظر وی هزینه های پنهان تصمیم های استخدام بسیار زیاد است.و اینگونه مطرح می کند:از این رو با وجود اینکه هزینه های شرکت دو برابر شده همچنان اصرار داریم به عنوان تیم ارشد مسئول تمام استخدام ها بمانیم.
نتیجه گیری:
پر کردن شکاف میان استراتژی و عملکردنه تنها منبعی از بهبود آنی عملکرد است بلکه محرک مهمی برای تغییر فرهنگی با تاثیری عظیم و ماندگار روی قابلیت ها استراتژی و رقابت پذیری سازمان است
منبع گزیده مدیریت، انتشارات فرا
اصل مقاله از سایت دانشگاه هاروارد
این هم لینک دانلود بررسی در مورد قانونی بودن امکان دانلود به عهده خود شما
نقل از وب سایت خوب دکتر لشکربلوکی
: Turning great strategy into great performance
تحقیقات ما نشان می دهد به طور متوسط شرکت ها تنها به 65 درصد از عملکرد مالی موعود استراتژی های خود دست می یابند و همیشه شکافی بین استراتژی و عملکرد وجود دارد که از چشم مدیر عالی دور می ماند.
طبق نتایج بدست آمده از یک تحقیق در سال 2004 که هدف آن این بود که بدانند شرکت های بزرگ چگونه استراتژی های خود را به عمل تبدیل می کنند و یا اگر با مشکلی مواجه می شوند علت رایج آن مشکل چیست نتایج بدست امده این چنین بود:
شکاف میان استراتژی و عمل موجب تقویت فرهنگ عملکرد ضعیف می شود :در بسیاری از شرکت ها شکست در برنامه ریزی و اجرا از طریق یک چرخش تدریجی در فرهنگ تقویت شده و حتی پاداش داده می شود این تغییر بصورت تلویحی اما به سرعت اتفاق می افتد اما رهایی از آن بسیار دشوار است.
پر کردن شکاف میان استراتژی و عمل: هر چقدر هم این شکاف عمیق باشد مدیریت می تواند آن را از میان بردارد بسیاری شرکت ها به جای تمرکز جداگانه بر فرآیند های برنامه ریزی و اجرا برای پر کردن شکاف بین آن ها روی هر دو طرف معادله کار می کنند و استانداردهای برنامه ریزی و اجرا را هم زمان بالامی برند.
نتیجه تحقیقات این بود که شرکت ها هفت قاعده را در مورد استراتژی و عمل خود به کار می بندند که به قرار زیر است:
در بیشتر شرکت ها استراتژی مفهومی انتزاعی دارد و با چشم انداز اشتباه گرفته می شود نمی توان بدون حسی روشن از مقصد نهایی شرکت و چرایی آن از سطوح پایینی سازمان خواست برنامه استراتژی تدوین کنند و به عبارتی تا زمانی که خود استراتژی مشخص و ملموس نباشد نمی توان میان استراتژی و عمل ارتباطی برقرار کرد بنابر این شرکت ها از زبانی ساده برای تشریح اقدامات خود استفاده می کنند. اینگونه می توانند از عملکردی محافظت کنند که رقبایشان به دلیل ارتباط نادرست از دست می دهند و منابع و برنامه کاریشان اثر بخش تر و مسئولیت ها شفاف تر می شود.
مثال: باب دایموند مدیر عامل بارکلیز کپیتال (یکی از بالنده ترین و موفق ترین بانک های سرمایه گذاراروپا اینگونه بیان می کند:( ما به روشنی می گوییم ما چه خواهیم بود و چه نخواهیم بود می دانستیم نمی خواهیم با غول های امریکایی سرشاخ شویم و نمی خواهیم به این شیوه رقابت کنیم و نمی خواهیم وارد بازارهای مالی شویم و می خواستیم برای کسب موقعیت در بازار اروپا سرمایه گذاری کنیم در نتیجه توانستیم زمان زیادی را صرف کارهایی کنیم که برای اجرای استراتژی اهمیت داشتند.)
قاعده دوم/ درباره انگاشت ها بحث کنید نه پیش بینی ها:
در بسیاری از شرکت ها برنامه استراتژیک واحد کسب و کار چیزی بیشتر از توافق میان دی حقان نیست.این توافق نتیجه چانه زنی های مفصل با ستاد شرکت پیرامون اهداف عملکردی و پیش بینی های مالی است از ای رو برنامه ریزی تا حد زیادی یک فرآیند سیاسی است که در آن مدیریت واحد بر کاستن از پیش بینی های سود در کوتاه مدت اصرار می ورزد که حاصل آن پاداش سالانه بیش تر است و مدیر عالی برای اهداف بلند مدت بیش تر فشار می آورد تا هیئت مدیره و سایر نهاد های بیرونی را راضی نگه دارد . حتی در شرکت هایی که فرآیند برنامه ریزی از دغدغه های سیاسی ارزیابی عملکرد و پرداخت دستمزد دور مانده است. رویکردی که برای برآورد مالی استفاده می شود انحراف های ذاتی دارد.تفکیک فرآیند خلق انگاشت ها از فرآیند آماده سازی براورد های مالی می تواند به تثبیت گفتمان واحد کسب و کار و ستاد شرکت بر اساس واقعیات اقتصادی منجر شود. واحد ها نمی توانند پشت جزییات فریبنده پنهان شوند و مدیران شرکت هم نمی توانند برای دستیابی به اهداف رویارویی فشار وارد آورند مهم تر آنکه این بحث مبتنی بر واقعیات و ناشی از این نوع رویکرد بین تیم مدیریت عالی و واحد ها اعتماد آفرینی کرده و موانع اجرای سریع و موثر را از میان بر می دارد .
مثال:اد برین مدیر عامل تایکو زمانی که به این شرکت پیوست . شرکت شبکه ای پیچیده از 42 واحد کسب و کار و صدها مرکز در آمد بود که طی سالیان متمادی به آن ها رسیده بود. اما تنها معدودی از واحد های کسب و کار تایکو واجد برنامه بودند و هیچ یک از برآوردهای مالی اعتماد پذیر برخوردار نبودند. برای کنترل عملیات این غول چند پیشینه .برین در هر واحد تیم های فرا کارکردی متشکل از حوضه های استراتژی بازاریابی و مالی ایجاد کرد هدف وی از این کار ایجاد اطلاعات تفضیلی درباره سودآوری بازارهای اصلی تایکو .محصولات و خدمات تایکو.هزینه ها و موقعیت شرکت از لحاظ قیمت محصولات با رقبا بود.و شش ماه اول تیم ها به صورت دو هفته ای با مدیران شرکت ملاقات می کردند تا به بحث و برسی یافته های خود بپردازند این مباحث متمرکز بر انگاشت هایی بودند که می توانستند محرک عملکرد مالی بلند مدت واحد باشند در واقع هنگامی که در باره انگاشت ها بر اساس روند های بازار توافق شد .ستاد مرکزی تایکو به آسانی توانست پیش بینی های مالی هر واحد را مهیا سازد که نگاه به بیرون داشتند و از لحاظ درونی هماهنگ بودند.
قاعده سوم/از چهارچوبی دقیق بهره گیرید و با زبانی مشترک سخن گویید:
برای سازنده بودن گفتمان بین واحد های کسب و کار و ستاد شرکت باید در چهارچوبی استوار صورت پذیرد.
چهار چوب خاصی که هر شرکت برای تثبیت برنامه استراتژی خود ار آن بهره می گیرد چندان مهم نیست آنچا اهمیت دارد آن است که این چهارچوب زبانی مشترک برای گفتمان میان ستاد شرکت و و واحد های کسب و کار ایجاد کند. این زبان باید برای حوضه های بازاریابی مالی واستراتژی قابل فهم و استفاده باشد.برای مثال مفهوم میدان سود /در این چهار چوب عملکرد مالی دراز مدت یک کسب و کار به کل میدان سود در دسترس در هر بازار و سهم آن از هر میدان سود وابسته است. در این رویکرد اولین گام مربوط به توافق ستاد شرکت با واحد کسب و کار در مورد اندازه و رشد میدان سود است بازارهای رقابتی نظیر صنایع چوب و کاغذ دارای میدان سود کوچک هستند.بازارهایی که رقابت در آن ها کم تر است مانند صنایع دارویی و نوشابه های غیر الکلی دارای میدان سود بیشتری هستند. طبیعتا واحد های کوچک تر میدان سود کمتر و واحد های بزرگتر میدان سود بیشتری دارند مزیت رقابتی نیز در میزان میدان سود دخیل است. کسب و کارهای دارای مزیت رقابتی سهم بیشتری از میدان سود در یک دوره زمانی مشخص برای خود کسب می کنند .
قاعده چهارم/آرایش منابع را پیش هنگام مورد بحث قرار دهید:
اگر شرکت ها پیش هنگام به بحث درباره سطح و زمانبندی به کارگیری منابع حساس بپردازد می توانند پیش بینی های واقع بینانه تر و برنامه هایی اجرایی تر ایجاد کنند. به چالش کشاندن واحد های کسب و کار درباره زمان لازم برای تامین منابع جدید گفتمان برنامه ریزی را بر آنچه باید در سراسر شرکت برای اجرای استراتژی واحد کسب و کاری رخ دهد متمرکز می سازد. مهم تر آنکه ارزیابی زود هنگام منابع نیاز به آگاهی از روند ها و محرک های بازار بهبود کیفیت برنامه استراتژیک و اجرایی تر کردن آن دارد.
به طور مثال :یک تیم فراکارکردی در سیسکو به برسی پیش هنگام سطح و زمانبندی به کارگیری منابع در مرحله برنامه ریزی می پردازد.این تیم ها به طور منظم .مدیر عامل/ رئیس کل مالی و قائم مقام عملیات و سایر اعضای تیم مدیریت سیسکو ملاقات می کنند. تا به بحث درباره یافته ها و توصیه های خود بپردازد. وقتی توافق بر سر تخصیص منابع و زمانبندی در سطح واحد کسب و کاری حاصل شد . این عناصر در برنامه دو ساله شرکت گنجانده می شود . سپس دفتر مرکزی سیسکو به نظارت ماهانه بر نحوه عملی به کارگیری منابع واحد (و عملکرد آن) می پردازد تا از اجرای دقیق برنامه و رسیدن به نتایج مورید اانتظار اطمینان حاصل کند.
قاعده پنجم /اولویت ها را به روشنی تعریف کنید :
برای موفقیت یک استراتژی مدیریت باید هزاران تصمیم تاکتیکی بگیرد و آنها را به اجرا در آورد. اما اهمیت همه این تاکتیک ها یکسان نیست. چند گام اساسی معدود باید در زمان و شیوه مناسب برداشته شود تا به عملکرد برنامه ریزی شده دست یافت . به طور مثال شرکت دارو سازی روشه برنامه کسب و کار خود را به قراردادهای تفضیلی تبدیل کرده قراردادها یک دستور کار مشخص هستند که در آن اولویت ها مشخص است و همه در روشه می دانند قرار است در سطح استراتژی چه کاری صورت گیرد . دستور کا ر به ما کمک می کند در مسیره تصمیمات استراتژیک خود بمانیم هدف از این تصمیمات عملی کردن و اجراست ما نمی توانیم نحوه پیاده سازی را از دفتر مرکزی کنترل کنیم اما می توانیم بر سر اولویت ها توافق کنیم.
قاعده ششم/به طور مستمر بر عملکرد نظارت کنید:
مدیران مجرب به طور غریزی می دانند درخواست یک کسب و کار برای منابع لازم برای انجام مناسب کارها زیاده خواهی است به اندازه است یا کم است شرکت های موفق از پی جویی بی درنگ عملکرد استفاده می کنند تا این فرآیند آزمون و خطا را شتاب بخشند آنها به طور مستمر بر الگوهای به کار گیری منابع و نتایج حاصله در مقایسه با برنامه نظارت کرده و از بازخورد مستمر برای بازنگری در انگاشت ها و تخصیص مجدد منابع بهره می گیرد این اطلاعات بی درنگ به مدیریت امکان می دهد نواقص برنامه و کمبود های اجرا را شناسایی و درمان کرده و از خطا در تعیین علت واقعی کمبود ها اجتناب کنند.
برای مثال:در تکسترون بر همه شاخص های کلیدی عملکرد به دقت نظارت می شود و برسی های عملیاتی منظم به طور تدریجی و در میان رده های مدیریتی به کنکاش کمبود های عملکردی می پردازد. با این کار اطلاعات لازم برای مدیرعامل/رییس کل مالی/و سایر اعضای کمیته مدیریت فراهم می شودو آن ها نیز بااستفاده از این اطلاعات به تعیین و رفع کمبود های اجرایی می پردازند.
قاعده هفتم/قابلیت اجرا را پاداش و توسعه دهید:
هیچ فهرستی از قواعد بدون این تذکر کامل نمی شود که شرکت ها باید به انگیزش و پرورش کارکنان خود بپردازند. از این رو همه شرکت های بزرگ معتقد هستند که گزینش و توسعه مدیریت یکی از عناصر ضروری موفقیت آنهاست. هر چند بهبود بخشیدن به قابلیت های نیروی انسانی یک شرکت کار آسانی نیست و اغلب سال ها به طول می انجامد اما این قابلیت پس از ایجاد محرک برنامه ریزی و اجرای فوق العاده برای دهه ها خواهد بود.
برای مدیر عامل بارکلیز هیچ چیز مهم تر از استخدام افراد نخبه نیست به نظر وی هزینه های پنهان تصمیم های استخدام بسیار زیاد است.و اینگونه مطرح می کند:از این رو با وجود اینکه هزینه های شرکت دو برابر شده همچنان اصرار داریم به عنوان تیم ارشد مسئول تمام استخدام ها بمانیم.
نتیجه گیری:
پر کردن شکاف میان استراتژی و عملکردنه تنها منبعی از بهبود آنی عملکرد است بلکه محرک مهمی برای تغییر فرهنگی با تاثیری عظیم و ماندگار روی قابلیت ها استراتژی و رقابت پذیری سازمان است
منبع گزیده مدیریت، انتشارات فرا
اصل مقاله از سایت دانشگاه هاروارد
این هم لینک دانلود بررسی در مورد قانونی بودن امکان دانلود به عهده خود شما
نقل از وب سایت خوب دکتر لشکربلوکی
