تیم مدیریت
مشغول رایزنی درباره گزینه راهبردی مهمی است، اما با وجود صرف تلاش و
وقت بسیار قادر به گرفتن تصمیمی رضایت‌بخش نیست. آنگاه آن لحظه ناخوشایند
فرا می‌رسد، لحظه‌ای که همه نگاه‌ها به سوی مدیرعامل روانه می‌شود. اعضای
تیم در انتظارند تا مدیرعامل تصمیم نهایی را بگیرد، اما پس از گرفتن تصمیم
باز هم ناخشنودی را در چهره بعضی از حاضران می‌توان دید. سرزنش‌ها، هرچند
به زبان نمی‌آیند، اما بسیارند. مدیرعامل، مدیران را سرزنش می‌کند چون از
خود قاطعیت نشان نداده‌اند. آنها هم از مدیرعامل آزرده‌اند که رفتاری
خودکامانه نشان داده است. اگر این صحنه آشناست، پس شما هم آنچه را که من
عارضه خودکامگی بی‌تقصیر نامیده‌ام، تجربه کرده‌اید.
ده‌ها سال است
این پدیده را معضل رهبری، کار تیمی یا هر دو نامیده‌اند. شرکت‌ها برای
مقابله با این پدیده از ابزار تیم‌سازی و تمرین ارتباط و مفاهمه یاری
جسته‌اند. این تمرین‌ها به مدیران یاد می‌دهند با اعتمادبه‌نفس گفتوگو
کنند، بازخورد بدهند و بگیرند و اعتماد دوسویه ایجاد کنند. اما با این
سیاست، مسئله‌ای واقعی از قلم می‌افتد. مسئله‌ای که ربطی به آدم‌ها ندارد
بلکه برخاسته از روش کار است. این نوع بن‌بست در ذات رسیدن به پسند جمعی بر
مایه پسندهای فردی است. اگر تیم‌های رهبری بدانند مقصر اصلی در پیدایش
این پدیده ریاضیات سیستم رای‌گیری است، آنگاه دست از تلف‌کردن وقت
برمی‌دارند و سراغ تمرین‌های روانی نامربوط نمی‌روند و در عوض به آن دسته
از اقدامات عملی متوسل می‌شوند که برای گشودن بن‌بست موجود طراحی شده‌اند.
این اقدامات که کارایی و سودمندی خود را در «نشست‌های دور از محیط»
شرکت‌های مختلف (کوچک و بزرگ) برای تعیین راهبرد و مباحث راهبردی نشان
داده‌اند، باعث می‌شوند اعضای تیم مدیریت از دایره سرزنش‌کردن و
سرزنش‌شنیدن خارج شوند و به سبک تصمیم‌گیری بدون سرزنش متوسل شوند.
درخواست ناممکن
رسیدن به
تصمیم‌های دسته‌جمعی بر بنیاد پسندهای فردی کاری است نشدنی. اگر یک گروه
سه‌چهار نفره بکوشد از میان سه‌چهار گزینه، اولویت را معلوم کند، احتمال
دارد خواست‌های اکثریت با هم برخورد پیدا کنند. این «تناقض رای» نخستین
بار در سده هجدهم بر ریاضی‌دان و نظریه‌پرداز بزرگ فرانسوی مارکیز دو
کندورسه مکشوف شد. این تناقض رای از آنجا پدید می‌آید که زیرمجموعه‌های
گوناگون یک گروه می‌تواند به بروز اکثریت‌های متعارض (برای همه گزینه‌های
ممکن) منجر شود (به نمودار و مطلب جانبی «هیچ‌وقت حق با رییس نیست» نگاه
کنید). صدوپنجاه سال بعد از کندورسه، اقتصاددان نامدار، کِن ارو، قضیه
ناممکنی را مطرح کرد و برای نظریه کندورسه برهان و شواهد ریاضی آورد.
فرض کنید یک
تیم نه نفره رهبری می‌خواهد با سبک‌وسنگین‌کردن سه گزینه زیر بار
هزینه‌ها را سبک کند: الف) بستن کارخانه‌ها، ب) استفاده از شبکه توزیع
بیرونی به جای شبکه توزیع خودی و پ) کاستن از حقوق و مزایا. گرچه احتمال
دارد هر مدیر بتواند پسندهای خود را ردیف و مرتب کند، اما این احتمال نیز
هست که گزینه‌ها همزمان اکثریت پیدا کنند. ممکن است پنج عضو تیم بستن
کارخانه‌ها را بر سپردن کار توزیع و فروش به شبکه غیرخودی ترجیح دهند
(الف> ب) و پنج عضو (با ترکیبی جداگانه) انتقال شبکه فروش را بر کاستن
از حقوق و مزایا ترجیح دهند (ب> ج). پس، از نظر ریاضی، بستن کارخانه‌ها
باید بر کاستن از حقوق و مزایا اولویت داشته باشد (ج>الف). اما تناقض
این‌جاست که پنج عضو می‌توانند کاستن از حقوق و مزایا را بر بستن
کارخانه‌ها مرجح بدانند (الف> ج). چنین چیزی ممکن نیست مگر پسندها حالت
دایره‌ای داشته باشند.
وقتی مدیرعامل
ناچار می‌شود گزینه‌ای را انتخاب کند، فقط اقلیتی از اعضا با تصمیم او
همراهی و هم‌رایی می‌کنند. اینکه کدام گزینه انتخاب شده اهمیتی ندارد،
چه‌بسا اکثریت‌های مختلف هدفهای دیگری را در نظر داشته باشند. از این
گذشته، چنان‌که ارو خاطرنشان کرده، هیچ روش رای‌گیری (نه تخصیص امتیاز به
گزینه‌ها، نه مرتب‌کردن آنها بر حسب اهمیت، هیچ یک) نمی‌تواند مشکل را
چاره کند. مسئله را می‌توان دور زد، اما چاره نمی‌توان کرد.
گرچه در علم
سیاست و اقتصاد و در میان برخی از نظریه‌پردازان سازمانی این مفهوم به‌خوبی
شناخته شده، اما هنوز در عرصه مدیریت عملی وضع عوض نشده است. فهم و درک
این تناقض در شیوه تصمیم‌گیری مدیران اثر چشمگیر دارد.
اذعان به مسئله
برای گریز از
عارضه خودکامگی بی‌تقصیر، مدیران‌عامل و تیم‌های ایشان باید ابتدا شرایطی
را بشناسند که زمینه پیدایش این عارضه را فراهم می‌آورد. شاید در نشست‌های
دور از محیط کار این عارضه آشکارتر دیده شود، اما امکان پیدایش آن در هر
جلسه مدیران که موضوع مهمی در آن مطرح می‌شود، وجود دارد.
در واقع،
بیشتر تیم‌های مدیریت حکم مجلس یا دستگاه قانون‌گذار را دارند. اگر
مدیرعامل را استثنا کنیم، هر عضو، یک دسته از موکلان برجسته سازمان (از
بازاریابی گرفته تا عملیات و امور مالی) را نمایندگی می‌کند. هرچند
مدیرعامل بارها از اعضای تیم می‌خواهد در این جلسه‌ها از چسبیدن انحصاری به
بخش خود بپرهیزند و کل سازمان را نمایندگی کنند، اما از قرار معلوم، اجابت
این درخواست برای آنها بسیار دشوار است و نمی‌توانند مسئولیت‌های بخشی را
زمین بگذارند. از آنجا که تیم اغلب به اموری نظیر تخصیص منابع و تعیین
اولویت مشغول است، اعضا برای تخصیص بیشتر منابع برای قسمت خود و گرفتن
جواز اجرای پروژه‌های دلخواه باهم رقابت می‌کنند. وقتی بیش از دو گزینه
مطرح باشد، صحنه برای « خودکامه‌شدن بی‌تقصیر مدیرعامل» فراهم است.
همین حالت،
اما بی‌سروصداتر، در جلساتی بروز می‌کند که تیم سرگرم بحث درباره یک
گزینه دو حالته (این یا آن) می‌شود، گرچه بیشتر تناقض یا معمای نظرپرسی و
رای‌گیری مستلزم سه گزینه یا بیشتر است. قالب‌بندی ملاحظات راهبردی در
قالب گزینه‌های دودویی (مثال: یا باید با جرات و جسارت وارد این بازار شویم
یا به‌کل این کسبوکار را رها کنیم) سبب اجتناب از مسئله می‌شود. با این
وصف، این قبیل گزینه‌ها همیشه حالت یا شق ضمنی سومی هم دارند: «نه این و نه
آن». به بیان دیگر، می‌تواند برای ورود به بازار، خروج از کسبوکار و
انجام‌ندادن هیچ کدام، احتمال شکل‌گیری اکثریت‌های شناور وجود داشته باشد.
به‌طور نمونه،
همین قضیه رایج در کسبوکار را در نظر گیریم. در این قضیه، معمولاً یک
توصیه اکید شنیده می‌شود: «باید اکنون با جسارت تمام وارد این بازار
شویم.» از قرار معلوم تنها گزینه روشن صرف‌نظرکردن از این بازار است، اما
احتمال دارد شماری از اعضای تیم بخواهند با احتیاط و دقت بیشتر وارد این
بازار شوند و ممکن است عده‌ای دیگر خواهان ورود به بازار مجاور باشند و
بالاخره ممکن است عده‌ای ترجیح دهند فعلاً تصمیم نگیرند تا وضع بازار
روشن‌تر شود.
استفاده از
این قضیه کسبوکار که تصمیم را به دو حالت بله یا نه منحصر می‌کند، شاهد
خوبی است بر این مدعا که گروه‌ها در بحث و تعیین اولویت حالات چندگزینه‌ای،
کارامد نیستند. از این گذشته، وقتی تیم تحلیلگر شش ماه وقت صرف این قضیه
کرده، اما در دستور جلسه فقط نیم‌ساعت به آن اختصاص یافته، احتمال دارد
اعضای مخالف تیم از صحبت‌کردن و نظردادن اکراه داشته باشند. پرسش از روسای
فروش و بازاریابی (که فقط یکی‌دو روز از وقت خود را صرف مطالعه دفترچه
توجیهی و فقط بیست دقیقه صرف دیدن نمایش تصویری مسئله کرده‌اند) پاسخی از
سر سیری و شبیه حرف‌مفت خواهد داشت. به این ترتیب، تیم ساکت می‌ماند و
نادانسته و ناخواسته در چنبره تناقض رای گرفتار می‌شود. سرانجام برای
آزادشدن و پرداختن به دستور بعدی جلسه، یا تیم نوعی اکثریت پیدا می‌کند و
نظر می‌دهد یا مدیرعامل حرف آخر را می‌زند. با این حال، نباید احتمال‌های
زیر را از نظر دور داشت: وجود نظرهای مخالف، وجود اکثریت‌های مخالف و
ناخشنودی از تصمیم نهایی، البته همگی در دل، نه بر زبان.
مدیریت بر ناممکن
اگر مدیرعامل و
تیم وی بدانند چرا در گرفتن تصمیم درمی‌مانند، برای پرهیز از این آفت یا
کمینه‌کردن آن می‌توانند از شیوه‌های زیر استفاده کنند.
به‌وضوح تبیین کنید جویای چه هدفی هستید؟
عجبا که بارها مدیران گمان می‌کنند در جلسه درباره موضوعی مشترک حرف
می‌زنند، اما در واقع چنین نیست و مخالف نظر یکدیگر حرف می‌زنند. برای
مثال، در بحث رشد احتمال دارد عده‌ای درآمد را در نظر داشته باشند، عده‌ای
سهم بازار را، و عده‌ای درآمد خالص را. بحث باید با موافقت بر سر نتیجه و
هدف مورد نظر تیم آغاز شود. اگر هدف رشد باشد، آیا همه اعضا بر سر اقدامات
مربوط هم به توافق رسیده‌اند؟
اگر هدف‌ها
روشن و آشکار بیان نشوند، حاضران بر اساس مفروضات ناگفته و به‌شدت متغایر،
گزینه را انتخاب می‌کنند و در نتیجه حال‌و‌هوایی را فراهم می‌آورند که
زمینه‌ساز پیدایش عارضه خودکامگی بی‌تقصیر است. به‌طور مثال، یکی از
قسمتهای بزرگ یک شرکت عمده صنعتی ایالات‌متحده از نظر ظرفیت تولید با
تنگناهایی روبه‌رو می‌شود. تنگناهای تولیدی مربوط به فراورده‌ای معمولی
(ساخت ایالات‌متحده) و فراورده‌ای مخصوص (محصول اروپای‌غربی) بود. به سبب
بالابودن هزینه حقوق و دستمزد و مواد اولیه در این دو کارخانه، تیم رهبری
مشغول رایزنی درباره یک گزینه مشخص شده بود: بستن کارخانه در
ایالات‌متحده و ساختن آن در چین (به سبب ارزان‌بودن کارگر و نزدیکی به مواد
اولیه). با اجرای این نظر فراورده معمولی تامین میشد و فرصت تقویت شرکت
سازنده فراورده مخصوص نیز مهیا می‌گشت. بیشتر اعضای تیم می‌پنداشتند
نتیجه مطلوب رسیدن به حداکثر بازده دارایی‌های خالص است که با حرکت به سوی
چین این هدف به‌خوبی تامین می‌شود.
اما مدیرعامل
شرکت با مدیران ستادی بحث می‌کرد. این مدیران عمدتاً نگران شیوه سرشکن
هزینه‌های سربار در بخش‌های مختلف بنگاه بودند. حرکت به چین به این معنا
بود که کارخانه دیگری نیز که مواد اولیه کارخانه مستقر در ایالات‌متحده
را تامین می‌کرد، بسته شود. این کار پیامدهایی از جمله بر درآمد بنگاه
داشت. وقتی تیم بخش به‌خوبی با هدف بنگاه (کمینه‌کردن هزینه‌های سربار بدون
ضربه‌زدن به درآمد) آشنا شد، توانست مشکل محدودیت ظرفیت را به طریقی حل
کند که نظر شرکت مادر تامین شود.
فراموش نشود
که بحث نتیجه مطلوب باید از بحث روش رسیدن به آن جدا و متمایز شود. بعضی
وقت‌ها تعریف نتیجه مطلوب با بیان رسا و گویا سبب پیشگیری از ناسازگاری
درباره چاره و راه‌حل می‌شود، زیرا می‌توان گزینه‌ها را با مفروضات
پذیرفته‌شده مطابقت داد و آزمود. همچنین احتمال دارد این کار جلوی
سیاسی‌کاری و بده‌بستان‌های سیاسی را بگیرد، سیاسی‌کاری و سیاست‌بازی
هنگامی رایج می‌شود که مدیران بکوشند به جای توجه به هدف اصلی و مشترک از
منافع خود حفاظت کنند.
برای رسیدن به نتایج مطلوب گزینه‌های متعدد عرضه کنید. وقتی
تیم رهبری شرکت صنعتی نتیجه و هدف مطلوب را به‌دقت مشخص کرد، آنگاه به
جای گزینه‌های ساده‌نگرانه‌ای چون «قبول»، «رد» و «تعویق» سراغ گزینه‌های
دقیق‌تر می‌رود، برای مثال: ایجاد یک کارخانه تولید فراورده معمولی در
چین، اصلاح و تقویت کارخانه موجود در اروپای‌غربی یا ساختن یک کارخانه
تولید فراورده معمولی در چین و برچیدن تدریجی کارخانه موجود در
ایالات‌متحده.
تور حفاظتی و دیوار را بیازمایید. پس
از آنکه تیم‌ها دعوت به فکرکردن به گزینه‌های دیگر شدند، کمابیش بی‌درنگ
به مسائلی می‌پردازند که از حل آنها ناتوانند، به‌خصوص در رده بخش‌ها که
در این رده احساس می‌کنند در چنبره خط‌مشی بنگاه اصلی اسیرند، خواه این
چنبره وجود داشته باشد و خواه حاصل تخیل باشد. معمولاً همه اعضای تیم
نه‌تنها گمان می‌کنند محدودیت وجود دارد، بلکه وقتی بحث به آن محدودیت
نزدیک می‌شود خود را کنار می‌کشند. هر وقت اعضای تیم به محدودیتی استناد
می‌کنند من و همکارانم آنها را تشویق می‌کنیم بگویند آن محدودیت چیست،
دیوار استکه نمی‌توان آن را جابه‌جا کرد یا تور حفاظتی که قابل جابه‌جا شدن
است.
برای مثال، یک
بخش شرکتی بین‌المللی فعال در عرضه خدمات مالی در جست‌و‌جوی یافتن
راه‌های جدید رشد بود. گرچه بسط‌دادن به خدمات آن بخش (طوری که خدمات
بانکی را نیز دربر گیرد) یکی از گزینه‌های نویدبخش بود، اما تیم مدیریت
هیچگاه به آن فکر نکرد، زیرا مسلم می‌دانست این گزینه با سیاست بنگاه که
شرکت را از ورود به خدمات بانکی برحذر می‌داشت، سازگار نیست. وقتی رییس بخش
پیش رییس کل رفت و صحت و سقم فرض را جویا شد، متوجه شد منع واقعی (دیوار)
این بوده که کاری نشود که مستلزم رعایت مقررات جدید باشد. تیم مدیریت بخش،
با استفاده از این خبر، می‌توانست گزینه‌های راهبردی دیگری عرضه کند که
شامل ارائه برخی از خدمات بانکی باشد اما پای مقررات جدید را به تشکیلات
باز نکند.
آشکارسازی زودهنگام اولویت‌ها.
تیم‌های مدیریت، مثل هیات‌های منصفه، می‌توانند برای به‌دست‌آوردن شمه‌ای
از نظرات گروه، مبادرت به رای‌گیری غیرالزام‌آور کنند. کار دیگری که
می‌توانند بکنند این است که پیش از تشکیل جلسه، نظرپرسی کنند تا معلوم شود
در چه حوزههایی توافق دارند و در چه حوزههایی ندارند و بن‌بست‌های محتمل
کدامند.
شرکتی جهانی و
فعال در کار کارت‌های اعتباری در صدد تصمیم‌گیری برای رشد بیشتر بود.
به‌طور معمول، اعضای تیم مدیریتی وارد بحث‌های پایان‌ناپذیر می‌شوند و
انواع کشورها را برای عرضه این کارت‌ها پیشنهاد می‌کنند. در اثر این روش،
احتمال بروز انواع دسته‌بندی و انواع اکثریت پدید می‌آمد. اما به جای این
روش، آنها راه دیگری در پیش گرفتند و با نظرپرسی کشورهایی را که رای
نمی‌آوردند کنار گذاشتند و بحث را متمرکز بر دو کشور کردند که رای بیشتری
آورده بودند.
یکی دیگر از
روش‌های محدودسازی دامنه تصمیم‌گیری و کمک به کاهش احتمال بروز عارضه
خودکامگی بی‌تقصیر، استفاده از اولویت‌ها یا پسندهای موزون است. بخش
بیمه‌های عمر و دریافت‌های سالانه یک شرکت بزرگ بیمه طرحی تهیه کرده بود
که به موجب آن سود بخش باید 360میلیون دلار بیشتر میشد. تیم مدیریتی
تلاش می‌کرد راه رسیدن به این رشد را پیدا کند. هر مدیر، به جای دادن رای
هم‌وزن به انواع روشها و راه‌ها، به اندازه 360میلیون دلار ژتون پوکر و
یک شبکه خانه‌خانه می‌گرفت طوری که هر خانه نمایانگر یکی از فراورده‌های
شرکت بود. اعضای تیم ژتون‌های خود را در خانه‌هایی گذاشتند که به گمان خود
به رشد مورد نظر می‌رسید. پس از بحث درباره نتیجه، تمرین را ادامه دادند
تا اکثریت به راه‌حلی مورد توافق دست یافت.
در دور سوم و
پایانی این تمرین، رای‌گیری موزون به آنها کمک کرد تا دامنه تصمیم‌گیری
را محدود به چند فعالیت و روش کنند. در این‌جا بود که صف‌بندی واقعی در
میان اعضای تیم بروز کرد. استفاده از آرای هم‌وزن احتمالاً سبب میشد اعضای
تیم مدیریتی در بن‌بست «تناقض رای» گرفتار شوند. اما استفاده از روش جدید
(موزون‌کردن آرا) برابری کاذب گزینه‌ها را که عامل اصلی بن‌بست است، مانع
می‌شود. تسریع در ارائه گزینه‌ها و فرصت‌دادن به افراد برای پیراستن آنها
سبب می‌شود اعضا دچار بن‌بست تصمیم‌گیری نشوند که اگر بشوند چاره‌ای جز
مداخله مدیرعامل برای گشودن بن‌بست نخواهد بود.
تشریح منفعت و زیان هر گزینه.
به جای درگیرشدن در تمرین‌هایی که هدفشان دادن بازخورد است و به جای صرف
وقت برای یادگیری روش گفتوگو از سر اعتمادبه‌نفس، بهتر است مدیران راهی
را انتخاب کنند که در پایان آن از شنیده‌شدن نظر موافقان و مخالفان هر
گزینه مطمئن باشند. شاید برای رسیدن به این هدف وجود مخالف‌خوان لازم باشد.
ذهنیت و فکر
مخالف‌خوانی پیشینه‌ای بس دراز دارد و اصل آن به آیین قداست‌بخشیدن در
کلیسای کاتولیک رم باز می‌گردد. در آن مراسم، وکیلی مامور میشد با
قداست‌بخشی به نامزدان قداست مخالفت کند، حتی با قداست‌بخشی به کسانی که
قداست بی‌چو‌ن‌و‌چرا داشتند. مشابه این آیین، در محاکم قضایی نیز هر طرف
فقط به فکر خویش است و خر خود می‌راند. دفاع فقط محدود و موقوف به
پاسخگویی به استدلال مدعی نیست.
با این همه،
در عالم کسبوکار، مدافعان یک گزینه خاص نوعاً طوری مطلب را طرح و عرضه
می‌کنند که اندکی از بحث خطر مربوط به آن گزینه را نیز دربر گیرد، اما
نحوه طرح مطلب از تعهد و اعتقاد عمیق گوینده حکایت دارد. از اعضای تیم
مدیریتی توقع دارند با مسئله موافقت یا مخالفت کنند و این در حالی است که
فقط دو سه روز پیش از جلسه از مسئله آگاه شده‌اند و فرصت کافی برای تهیه
گزینه جامع مورد نظر خود نداشته‌اند. از این گذشته، مخالفت با مسئله اغلب
به مخالفت با طراح و گوینده آن تعبیر می‌شود. معمولاً فقط مدیرعامل و مدیر
عملیات مختارند پرسش‌های دشوار بپرسند و از چندو‌چون مسئله تحقیق و تفحص
کنند، اما این افراد به اندازه مدافعان گزینه مورد بحث از ریز و درشت
مسائل خبر ندارند.
با تقسیم قضیه
دوبخشی دروغین کسبوکار به گزینه‌های متعدد آشکار و تلویحی، می‌توان بحث
را غیرشخصی کرد و برای مذاکرات و ملاحظات راهبردی به استدلال و ضداستدلال
منطقی و غیرجانبدارانه دست یازید. این روش به‌ویژه از آن‌رو ارزشمند می‌شود
که با نظر مدیرعامل و دیگر اعضای بانفوذ تیم به‌خوبی آشنا باشیم. اگر
گماشتن مخالف‌خوان برای هر گزینه پرزحمت است می‌توان روشی ساده‌تر برگزید.
از مدیرعامل یا مسئول جلسه بخواهید از هر عضو تیم بخواهد دو سه پیشنهاد از
منظر حوزه تخصصی خود بدهد. به جای اینکه بی‌جهت از مدیران بخواهیم مثل
مدیرعامل فکر کنند (که اغلب سبب سکوت فرد یا طرح نظرهای سرسری و تشریفاتی
می‌شود) در این تاکتیک، اعضای تیم در جایگاه تخصصی و تجربی خود قرار
می‌گیرند و دوبخشی دروغین و ناخوشایند جای خود را به انواع گزینه برای بحث
می‌دهد.
یک شرکت بزرگ
سرگرمی‌های اینترنتی روایت جدیدی از روش مخالف‌خوانی برگزیده است. این شرکت
برای رسیدگی به انواع سرمایه‌گذاری بالقوه (از بالابردن ظرفیت سرورهایش تا
ایجاد سرگرمی‌های مخصوص شبکه وب) شورایی ایجاد کرده است. در گذشته روال
چنین بود که فرصت‌های سرمایه‌گذاری به شورا و توسط کسی که مدافع آن
سرمایه‌گذاری بود عرضه و هر مورد به‌طور جداگانه ارزیابی میشد.
شرکت به دلیل
سرخوردگی از این روش آشفته و بی‌قاعده روش جدیدی را پایه‌ریزی کرد:اینکه
همه پیشنهادهای سرمایه‌گذاری به‌طور یک‌جا و به‌اصطلاح به‌صورت سبد در
جلسه راهبردی ماهانه مطرح می‌شوند. کلیه پیشنهادها از شیوه واحدی تبعیت
می‌کنند تا کار مقایسه و نمره‌دادن آسان شود. در ضمن، هر پیشنهاد باید به
وسیله یک مدیر مستقل تایید شود.
این روش نقش
مخالف‌خوان را در دو سطح به‌کار می‌گیرد. مدیر صحه‌گذار و تایید‌کننده هر
پیشنهاد، چون نمی‌خواهد به دلیل خوش‌بینی ناموجه مسئول شناخته شود، به‌دقت
همه ضداستدلال‌ها را بررسی و واقعیت‌سنجی می‌کند و اطمینان پیدا می‌کند
مدیر حامی طرح به دنبال این بررسی‌ها امتیازهای پیشنهاد را تعدیل می‌کند.
در سطح سبد، نظام نمره‌دهی تطبیقی به تیم خاطرنشان می‌کند که منابع محدود
است و پیشنهادها از این جهت باهم رقابت می‌کنند. در نتیجه، ارزیابی با دقت
بیشتر انجام می‌شود.
ابداع گزینه‌های جدیدی که واجد بهترین مشخصات گزینه‌های موجود باشند. هر
چه‌قدر هم تیم رسیدگی‌کننده پیشنهادها به‌خوبی کار خود را انجام دهد، باز
هم احتمال دارد مدیران خود را در تنگنا حس کنند. این وضع نشانی است از
اهمیت برخی تصمیم‌های راهبردی و لاعلاج‌بودن تناقض رای. این وضع لزوماً
شاخص کژکاری مدیر نیست.
تیم‌ها باید کار تجدید چارچوب گزینه‌های
خود را طوری دنبال کنند که پاسدار قصد و هدف اولیه آنها باشد، چه آن قصد
و هدف بازدهی بیشتر آورده خالص باشد و چه رشد بیشتر. وقتی در خود این
احساس را دیدند که می‌خواهند تصمیم‌ها را در چهارچوب این یا آن قالب
بگیرند، باید گامی پس گذاشته و انواع گزینه‌های دیگر را تولید کنند. به‌طور
نمونه، تیم مدیریتی قسمت اموال و سوانح یک شرکت بزرگ بیمه قصد داشت از یکی
از دو راه زیر رشد کند: افزایش چشمگیر سهم شرکت از نمایندگی‌های موجود یا
افزودن بر شمار کل نمایندگی‌هایی که فراورده‌های شرکت را می‌فروختند. تیم
رهبری، پیش از آنکه یکی از دو راه را انتخاب کند، باید تصمیم می‌گرفت
انواع فراورده‌ها را عرضه کند یا معدودی از آنها را. در نتیجه، اعضای تیم
خود را در برابر چهار مدل کسبوکار یافتند: 1) عرضه انواع فراورده با
نمایندگی‌های بزرگ کنونی؛ 2) عرضه معدودی فراورده با نمایندگی‌های بزرگ
کنونی؛ 3) عرضه انواع فراورده با شمار بیشتری از نمایندگی‌های کوچک؛ 4)
عرضه معدودی فراورده با شمار بیشتری از نمایندگی‌های کوچک. اعضای تیم که
از این گزینه‌ها ناخشنود بودند به بحث ادامه دادند و برای شرکت شانزده
ویژگی تشخیص دادند، از جمله داشتن فراورده‌های نامی، بخش دعاوی، بخش جبران
مالی نمایندگی‌ها، رقابت‌پذیری در قیمت فراورده‌ها، تنوع و گستردگی دامنه
فراورده‌ها و استفاده از نرم‌افزار تماس با نمایندگی‌ها. برخی از این
ویژگی‌های ارزشی بر همه چهار مدل پیشین کسبوکار منطبق میشد و برخی بر سه
مدل یا کم‌تر. برای مثال، نرم‌افزار تماس، ویژه کارکردن با تعداد زیادی
نمایندگی‌های کوچک بود، زیرا شمار زیاد آن نمایندگی‌ها تماس پرشمار با
تک‌به‌تک آنها را دشوار می‌کرد.
کار بعدی تیم
این بود که شرکت را در مقایسه با رقیبان از نظر آن شانزده ویژگی رده‌بندی
کند. هدف از این کار، یافتن فرصت‌های رقابتی در خور اشتیاق و توانایی
بخش‌ها (برای سرمایه‌گذاری) بود. تیم رهبری اکنون به جای چهارگزینه ایستا
تعداد زیادی گزینه‌های پویا پیدا کرده بود که حاصل ترکیب انواع ویژگی‌های
ارزشی بود. سرانجام تصمیم گرفتند چند ویژگی را (که در آنها از معیار بازار
عقب بودند) اصلاح و تقویت کنند و بقیه ویژگی‌ها را ارتقا دهند، طوری که
از سطح معیار بازار فراتر روند. در عمل، این روش کم‌تر از آنچه به‌نظر تیم
لازم بود شرکت را دچار تغییر جهت شدید می‌کرد.
دو اصل بنیادی و لازم
تا این‌جا،
چند تاکتیک را معرفی کردم که تیم‌های رهبری با استفاده از آنها می‌توانند
عارضه خودکامگی بی‌تقصیر را دور بزنند. این تاکتیک‌ها، چه جداگانه و چه
هماهنگ باهم، ثمربخش خواهند بود. اما اگر تیم رهبری در صدد جلوگیری از این
عارضه باشد باید به دو اصل اساسی بچسبد.
رایزنی محرمانه.
لازمه گفتوگو، وجود شرایط و فضای مناسب است. در این شرایط، اعضای تیم
خواهند توانست آزادانه نظرسنجی و رایزنی کنند و تصمیم بگیرند. مدیری که
می‌داند حرف‌های حدسی او درباره بستن کارخانه‌ها احتمالاً در سراسر شرکت
پخش می‌شود شوقی به ورود به بازی‌های آزاد ذهنی (که لازمه بحث‌های
آزادانه راهبردی است) نخواهد داشت. از این گذشته، اعضایی از تیم که
اولویت‌های ایشان در بحث‌ها و رایزنی‌ها جایی ندارد باید بتوانند با پایان
یافتن جلسه آبروی خود را حفظ کنند. اگر به‌عنوان بازنده شناخته شوند و اگر
از چیزی که در نظر موکلانش عزیز بوده صرف‌نظر کند، اثربخشی آینده‌شان در
مقام رهبر رو به زوال خواهد رفت.
رایزنی در چهارچوب زمانی مناسب.
بیشتر وقت‌ها دستورجلسه‌هایی که دور از محیط کار برگزار می‌شوند شامل
بحث‌هایی است نظیر «راهبرد بازار چین» که باید برای مثال در 45 دقیقه به
سرانجام برسد. اما این بحث‌ها یا به جایی نمی‌رسند یا به بحثی دلخواه
مدیرعامل تبدیل می‌شوند که به اکثریت‌های رقیب برای گزینه‌های دیگر
بی‌اعتنا هستند. هنگامی که گزینه‌های جدید مطرح یا گزینه‌های موجود حلاجی
می‌شوند، اعضای تیم وقت لازم دارند به‌دقت آنها را بررسی و استدلال‌های
مخالف را سبک‌وسنگین کنند. تفکیک بحث به چند جلسه، طوری که در میان آنها
فرصت کافی برای کندوکاو و تجزیه‌وتحلیل بیشتر موجود باشد، به افراد فرصت
می‌دهند به پسندهای خود توجه کنند. همچنین با این روش فرصت کافی در اختیار
آنها قرار می‌گیرد تا موکلان خود را برای هر نوع تغییر و تحول احتمالی
حاصل از راهبرد جدید آماده کنند.
****
رهبری و
ورزیدگی در مفاهمه و ارتباط، امتیاز و ارزش خود را دارد. اگر اعضای تیمی به
یکدیگر اعتماد نکنند یا شکیبایی لازم در گوش‌دادن به حرف و نظر هم نداشته
باشند، قادر به گرفتن تصمیم‌های اثربخش نخواهند بود. با این وصف، مسئله‌ای
که بیشتر به چشم من می‌خورد به‌سادگی با ابزارهای روانی که در ادبیات
مدیریت پرمشتری است، حل‌شدنی نیست. اگر مدیران تاکتیک‌های معرفی‌شده در این
مقاله را به‌کار بندند (تاکتیک‌هایی که برای رفع معضل تصمیم‌گیری طراحی
شده‌اند) در هم‌سویی و هم‌پیمانی به موفقیت بیشتری دست خواهند یافت.
|
تناقض رای‌دهی
هیچ‌وقت حق با رییس نیست
یک تیم
مدیریت سعی دارد برای مدیران ارشد شرکت وسیله آمدوشد انتخاب کند. هنگامی
که از اعضای تیم می‌خواهد سه گزینه (بی.ام.و، مرسدس، لکسوس) را از نظر
ترجیح و پسند خود مرتب کنند، به بن‌بست می‌رسند.
|
|
گزینه نخست
|
گزینه دوم
|
گزینه سوم
|
|
الف
|
بی.ام.و
|
مرسدس
|
لکسوس
|
|
ب
|
مرسدس
|
لکسوس
|
بی.ام.و
|
|
ج
|
لکسوس
|
بی.ام.و
|
مرسدس
|
برای
شکستن بن‌بست، مدیرعامل مداخله می‌کند و بی.ام.و را انتخاب می‌کند. اما
همان‌طور که در جدول می‌بینید دوسوم اعضا لکسوس را پسندیده‌اند. اگر او
لکسوس را انتخاب می‌کرد، ممکن بود دوسوم اعضا مرسدس را انتخاب کنند. اگر
مدیرعامل مرسدس را انتخاب کرده بود شاید دوسوم اعضا بی.ام.و را انتخاب
می‌کردند. در واقع، گزینه حالت چرخشی دارد نه تبعی (لکسوس از بی.ام.و پیشی
می‌گیرد؛ مرسدس از لکسوس؛ در نتیجه، مرسدس از بی.ام.و پیشی می‌گیرد).
هر تصمیمی
که رییس بگیرد اکثریت اعضای تیم در جست‌و‌جوی گزینه‌ای متفاوت برمی‌آیند.
مدیرعامل به ناروا خودکامه پنداشته می‌شود، اما جای تعجب نیست. |
