برای مدیران ایرانی
مقالات و نکات مدیریتی برای ارتقای تولید ملیبرای مدیران ایرانی
مقالات و نکات مدیریتی برای ارتقای تولید ملیآکادمی خان
بعد از عرض سلام به همه ی شما اعضای خوب مدیران ایرانمطلب زیر را دیروز در وب سایت خوب یک پزشک خوندم برای خودم بسیار جالب بود و تمام روز منو به خودش اختصاص داد ، فکر می کنم برای شما هم می تونه مفید باشه :
آکادمی خان سازمانی آموزشی است که سایتی با همین نام دارد و هدف اصلی این سازمان، «ارائه امکانات آموزشی با کیفیت و استاندارد بالا، به هرکس و در هر کجا» بیان شده‌است. این سازمان غیرانتفاعی در سال ۲۰۰۶ به دست سلمان خان، آمریکایی-بنگلادشی تبار که خود دانش آموخته مؤسسه فناوری ماساچوست (MIT) است بنیان نهاده شد. در وب‌گاه این سازمان بیش از ۳۲۰۰ ویدیوی آموزشی درباره ریاضیات، فیزیک، شیمی، زیست شناسی، اقتصاد، تاریخ، پزشکی و … به رایگان ارائه شده‌است که در و یوتیوب نیز قابل دستیابی است.
محمد با همراهی، شیما صالحی، رضا نصیری، علیرضا شرافت و سحر نسیم‌پور، یک گروه پنج نفره درست کردند و «کلاس درس» را راه‌اندازی کردند که یک موسسه غیرانتفاعی (not-for-profit) است که هدف آن فراهم کردن آموزش رایگان و باکیفیت برای تمامی فارسی‌زبانان است. اعضای گروه بر این باورند که آموزش نه محدود به آن چیزی است که در مدارس سراسر جهان به دانش‌آموزان آموخته می‌شود و نه محدود به سن، جنس یا طبقه‌ی خاصی از جامعه. به همین دلیل است که قصد دارند به کمک تکنولوژی و به خصوص تکنولوژی به اشتراک‌گذاری ویدیو، با از میان برداشتن تمامی مرزهای مالی و جغرافیایی، امکان یادگیری تمام یافته‌های دانش را برای همه‌ی فارسی‌زبانان مهیا کنند.
کلاس درس شریک آموزشی «خان آکادمی» است و بخش بزرگی از ویدیوهای فارسی این مؤسسه را فراهم می‌کند.
در حال حاضر ۲۱۰ ویدئو در سایت «کلاس درس» وجود دارد، که در مورد ریاضیات، حسابان، فیزیک، هندسه، حبر، نظریه بازی‌ها و مکانیک کوانتومی هستند.
ویدئوها طولانی نیستند و هر کدام حدود ۱۲ دقیقه هستند که نگاه کردن آنها را آسان می‌کند. ویدئوها در خود سایت و یوتیوب آپلود شده‌اند و برای هر ویدئو لینک دانلود هم در نظر گرفته شده است.
اینجا صفحه فیس‌بوک کلاس درس است.
در ماه‌های اخیر چند بار پیش آمده که بعضی از خواننده‌ها با من تماس گرفته‌اند، تا ببینند چگونه خودشان می‌توانند یک دوره آموزشی در اینترنت راه‌اندازی کنند. اینکه چنین انگیزه‌ای را در برخی از افراد مشاهده می‌کنم، بسیار خوب است. پاسخ من به این دسته از دوستان این بوده که اگر در کنار هدف آموزش، دغدغه مالی ندارند یا اگر قصد ندارند واقعا یک کار مستقل انجام بدهند، از امکانات سرویس‌های از پیش موجود استفاده کنند. چون با این کار، دشواری‌های فنی کمتر می‌شوند و محتواهای آموزشی در یک جا متمرکز می‌شوند. کلاس درس هم خوشبختانه از همکاری با دیگران استقبال می‌کند. شما می‌توانید با پر کردن این فرم، در مورد خودتان و دوره آموزشی که قصد راه‌اندازی‌اش را دارید، توضیح بدهید.
اما بد نیست، نگاهی به سایت مکتب‌خونه هم بیندازید که ویدئوهای آکادمی خان را به صورت خوبی به زبان فارسی مرتب کرده است. در قسمتی از سایت مکتب‌خونه، درس‌های ریاضی عمومی ۲ به صورت ویدئوی آموزش داده می‌شوند، این ویدئوها را دانشکده ریاضی دانشگاه صنعتی شریف تهیه کرده است، استاد ریاضیات دانشگاه صنعتی شریف -سیاوش شهشهانی- آموزگار این درس‌هاست. (بد نیست این مصاحبه را از ایشان بخوانید.)
درس‌هایی که خود آکادمی خان، ارائه می‌کند به زبان انگلیسی است، اگر زبان انگلیسی‌تان خوب نیست، نگران نباشید، چون با مراجعه به این کانال یوتیوب، می‌توانید ۲۳۵ ویدئوی آموزشی را که به زبان فارسی ترجمه شده‌اند، ببینید.
در ضمن شما می‌توانید مشارکت کنید و یک مترجم ویدئوهای آکادمی خان هم باشید.
راستی در مورد آکادمی خان، تا یادم نرفته بگویم که یک اپلیکیشن خوب برای آی‌پد دارد که می‌توانید از اینجا بگیریدش. این هم برای دوستان اندرویدی. این هم کانال یوتیوب آکادمی خان است. این ویدئوی TED را که در آن سلمان خان در مورد انگیزه‌اش برای تأسیس این آکادمی توضیح داده، حتما ببینید. این ویدئو زیرنویس فارسی هم دارد.
اما در بخش بعدی این پست بد نیست که یادی دوباره کنم از سایت درسنامه. مزیت درسنامه این است که دقیقا متناسب با شرایط و امکانات کاربران ایرانی طراحی شده است.
این سایت انبوهی دوره آموزشی متنوع ارائه می‌کند، برای استفاده از این دوره‌ها هم شما لازم نیست پولی پرداخت کنید، فقط باید یک ایمیل بزنید تا دوره به صورت تدریجی و درس به درس به شما ایمیل شود. همین و بس.
لیست درس های خان آکادمی - اقتصاد و امور مالی :
ارز
دانشگاهی
خان آکادمی
سلمان خان
8 درس
بانکداری و پول
دانشگاهی
خان آکادمی
سلمان خان
25 درس
ارزیابی و سرمایه گذاری
دانشگاهی
خان آکادمی
سلمان خان
12 درس
علم مالی
دانشگاهی
خان آکادمی
سلمان خان
196 درس
اقتصاد کلان
دانشگاهی
خان آکادمی
سلمان خان
47 درس
حذف افراد نامناسب در مصاحبه استخدامی
حذف افراد نامناسب در مصاحبه استخدامی
استخدام یک فرد می‌تواند کاری زمانبر
و خسته‌کننده باشد. در شرایط ایده‌آل، شما یک فرد بسیار مناسب را برای یک
پست سازمانی پیدا می‌کنید کسی که کارها را به خوبی انجام می‌دهد، کارآیی
واحد را بالا می‌برد و فشار کاری شما را کم می‌کند.
افراد خبره چه می‌گویند
کلودیو فرناندز آروز نویسنده کتاب «راهنمای صریح استخدام در شرایط خوب و بد» معتقد است که در تصمیمات مربوط به استخدام، به یک دلیل فشار زیادی وجود دارد. او می‌گوید «مهم است که استخدام مناسبی انجام شود نه فقط به خاطر مصالح شرکت بلکه از همه مهم‌تر، خود فرد استخدام شونده است.» یک تصمیم بد در استخدام افراد، موضوع قابل سرزنشی نیست؛ اما این تصمیم می‌تواند بار سنگینی بر دوش افراد بگذارد.
اگر فرآیند استخدام با دقت انجام شود، می‌توان از بروز بسیاری از اشکالات جلوگیری کرد. آدل لین نویسنده «مصاحبه هوش احساسی(EQ)» معتقد است شرکت‌ها به موضوع استخدام بیشتر به عنوان یک علم نگاه می‌کنند نه یک هنر.
پیشگیری بهتر از درمان است
می‌توانید احتمال اتخاذ تصمیمات غلط مربوط به استخدام را با دنبال کردن روش‌های روشن و مشخصی کاهش دهید. این روش‌ها متضمن دانستن ویژگی‌هایی است که برای سازمان باارزش تلقی می‌شود (مثل فروتنی یا داشتن روحیه کارآفرینی)؛ همچنین لازم است در مصاحبه‌هایی که چند نفر از سازمان در آن حضور دارند، فرآیند ساختاریافته و منصفانه‌ای در پیش گرفته شود و از یک سیستم امتیازدهی استاندارد برای ارزیابی متقاضیان استفاده شود.
بدانید به دنبال چه ویژگی
خاصی هستید
فرناندز آروز می‌گوید ما همیشه میل داریم افرادی را استخدام کنیم که مانند خودمان هستند یا کار ما را آسان‌تر می‌کنند،اما همیشه بهترین کاندیدا نصیبمان نمی‌شود. در واقع باید مراقب آنچه او آن را «تله روانی ناخودآگاه» می‌خواند باشید یعنی آنچه باعث می‌شود تصمیمات بر مبنای احساسات گرفته شود (مثلا مبالغه در توانایی‌های افراد یا قضاوت‌های آنی). ویژگی‌های خاص مدنظر خود را درباره آنچه یک کاندیدای ایده‌آل باید آن را داشته باشد مشخص کنید (زیر و بم همه ویژگی‌هایی که در فرد جدید به دنبال آن می‌گردید). چه مهارت‌هایی مورد نیاز است؟ تجربه چقدر نقش دارد؟ این فرد باید در این پست چه رفتارهایی را از خود نشان دهد؟به عنوان مثال، این پست نیاز به هفت سال تجربه برنامه نویسی کامپیوتر دارد، اما در عین حال لازم است استخدام شونده روحیه همکاری با تیم و توان کار تحت فشار را نیز داشته باشد.
تعیین مهارت‌های صحیح بسیار مهم است. مدیران مجرب استخدام به شما خواهند گفت که هدایت و آموزش رفتاری افراد بسیار مشکل‌تر از آموزش جنبه‌های فنی یک شغل است. فرناندز‌آروز می‌گوید «افرادی که در کار خود شکست می‌خورند اغلب به دلیل عدم توانایی آنها در ایجاد ارتباط است، نه فقط با رییسشان بلکه آنها نمی توانند با هم‌رده‌ها و زیردستان خود نیز ارتباط برقرار کنند». برای ارزیابی مهارت‌های ارتباطی و هوش احساسی، طبق گفته لین «باید در مصاحبه، سوالات رفتارشناسی نیز گنجانده شود و بازتاب رفتارهای شخص مورد تحلیل قرار گیرد». به عنوان مثال، «برای من یکی از مواردی را تشریح کنید که با همکاران خود تضاد داشته‌اید و توضیح دهید چگونه آن را حل کردید.» هدف، پی بردن به خود واقعی استخدام شونده است. آیا او دیگران را به خاطر اشتباهاتش سرزنش می‌کند؟ آیا او رفتار خود را به دیگران منتسب می‌کند؟ یا مسوولیت کار خود را می‌پذیرد؟ لین می‌گوید «در این صورت شما متوجه خواهید شد که رفتار این فرد در آینده چگونه خواهد بود.»
استخدام با احتیاط
اگر فرد تازه استخدام شده چالش‌زا است، استخدام او کار شایسته‌ای نبوده است. فرناندز آروز می‌گوید «اکثر شرکت‌ها به افراد تازه استخدام شده خود فرصت می‌دهند یا شنا یاد بگیرند یا غرق شوند و البته بسیاری از آنها غرق می‌شوند. اشکال مختلف حمایت برای ایجاد اتحاد می‌تواند احتمال شکست را کاهش دهد، به یادگیری سرعت بخشد و مشارکت افراد تازه استخدام شده را افزایش دهد.» به کار بردن روش درست می‌تواند به شما کمک کند تا از ارزش‌های فرد استفاده کنید او را به سمت موفقیت سوق دهید. اما شاید بتوان گفت مهم‌ترین اصل مشخص کردن انتظارات است. لین توضیح می‌دهد «به خصوص درباره کارمندان دانش محور و کارمندان جوان، بسیار لازم است که انتظارات برای ارائه کارآیی و رفتارها با هم همسو باشند.»
وقتی استخدام نامناسب
انجام می‌شود...
گاهی اوقات، به‌رغم اینکه شما همه اصول را در انتخاب یک شخص رعایت کرده‌اید اما درنهایت فرد نامناسبی را انتخاب می‌کنید. اگر شک دارید که این فرد مناسب است، با احتیاط پیش بروید. اول از دیگران بپرسید که آیا نظر آنها نیز همین است یا خیر. نظر خود را با غرض بیان نکنید بلکه سعی کنید در لفافه از آنها بپرسید، آیا با شما هم نظر هستند یا خیر. سپس وقتی متوجه شدید اشکال در کجاست، از خودتان بپرسد آیا این مشکل قابل‌حل است؛ لین می‌گوید «افراد به دلایل مختلف ناکارآمد هستند، اما برخی از این دلایل بدون شک قابل رفع شدن هستند.»
«لازم است اولین قدم، هدایت و تاکید دوباره بر انتظارات رفتاری و کارآمدی افراد باشد، مگر آنکه در تناقض آشکار با ارزش‌ها باشد.» به فرد تازه استخدام شده در همان مراحل اولیه فیدبک بدهید و برنامه‌ای در اختیار او قرار دهید تا بتواند به سرعت مشکلات را پشت‌سر گذارد. اگر مسائل حل نشد، پست مناسب تری برای او در سازمان در نظر بگیرید.
در بدترین حالت، ممکن است قطع همکاری تنها گزینه‌ای باشد که برای ما باقی می‌ماند، به‌خصوص اگر به این نتیجه برسید که مشکل، قابل حل نیست یا نخواهید هزینه بیشتری برای آن صرف کنید یا اشتباهات آن فرد یا رفتار او غیرقابل تحمل باشد. در این صورت، قطع همکاری باید آخرین انتخاب شما باشد. فرناندز‌آروز می‌گوید «به احتمال زیاد، به عنوان یک مدیر استخدام‌کننده بیشترین مسوولیت متوجه شماست؛ به همین خاطر، هرگز نباید بدون فکر اقدام به اخراج یک فرد نمایید». اگر قرار است اقدام به اخراج یک فرد کنید، به دقت فرآیند استخدام آن فرد را مرور کنید تا راهی بیابید که این اشتباه در دفعات آتی تکرار نشود.
اصولی که باید به خاطر داشت:
• ویژگی‌هایی که برای یک کاندیدای ایده‌آل نیاز است مشخص کنید.
• در مصاحبه سوالاتی بپرسید که رفتارهای متقاضی را نشان دهد و بتوانید از رفتارهای گذشته و آینده او اطلاعات به دست آورید.
• درباره کارآیی فرد تازه استخدام شده در مراحل اولیه کار فیدبک بدهید.
آنچه نباید انجام شود:
• برای مهارت‌های فنی بیش از مهارت‌های ارتباطی اولویت قائل نشوید.
• قبل از آنکه نظر دیگران را نیز جویا شوید، قضاوت نکنید که فرد نامناسبی را انتخاب کرده‌اید.
• بدون اینکه به آموزش یا انتقال کارمند نامناسب به واحد‌های دیگرفکر کنید، به فکر قطع همکاری با او نیفتید.
موردکاوی شماره 1
ارزش صرف زمان در مصاحبه استخدامی
روکسان باند، به عنوان مدیر اجرایی منابع انسانی در شرکت مشاوره املاک یواس‌اس‌ای، هر گاه که یک استخدام جدید در حال انجام باشد، با مدیران استخدام‌کننده همکاری نزدیکی دارد. گروه روکسان رشد کرده بود و آنها فرآیند استخدام پیچیده و موثری ایجاد کرده بودند که با مشخص کردن لیستی از ویژگی‌های لازم برای هر پست شروع می‌شد. این شرکت با وجود گردش مالی کم، سابقه بسیار خوبی داشت و دارای فرهنگ منحصر به فردی بود. با این وجود، این شرکت مانند همه شرکت‌های دیگر، سریع و شلوغ است و مدیران استخدام‌کننده وقتی باید یک مصاحبه برای یک پست استخدام انجام دهند، احساس فوریت در انجام کار دارند. سال گذشته، یکی از مدیران استخدام‌کننده باید یک پست مالی را پر می‌کرد و نیاز به کسی داشت که دارای مهارت‌های فنی و تجربه کافی باشد تا بلافاصله کار را شروع کند. دو کاندید برای این شغل وجود داشت: سارا و آماندا*. هر دو دارای پیشینه حسابداری بودند اما سارا تجربه بیشتری در انجام کارهایی که مورد نیاز این شغل بود داشت. مدیر استخدام‌کننده بیشتر روی او حساب می‌کرد هر چند در مصاحبه به چند نکته منفی برخورد. سارا در جواب به پرسشی درباره اشتباهات گذشته نشان داد که نسبت به دریافت انتقاد بسیار حساس است. اما آماندا در جواب به پرسش‌های مشابه نشان داد که مسوولیت کارهای خود را می‌پذیرد و روحیه مثبتی دارد. روکسان قویا به مدیر استخدام‌کننده توصیه کرد که به جواب‌های سارا فکر کند و بررسی کند که آیا تجربه بیشتر او ارزش این ریسک را دارد یا خیر. او به مدیر استخدام‌کننده یک شب فرصت داد تا در این باره فکر کند و در ملاقات روز بعد، آنها تصمیم گرفتند آماندا را استخدام کنند. مدیر استخدام‌کننده با خود فکر کرد می‌تواند مسائل رفتاری سارا را تا حدی با آموزش حل کند، اما به این نتیجه رسید که انجام این کار بسیار زمانبر خواهد بود، زمانی که او می‌توانست به آماندا اختصاص دهد تا به کارهایش سرعت بخشد. روکسان، به این امر که شرکت یو اس اس‌ای چنین فرآیند موشکافانه‌ای برای استخدام دارد افتخار می‌کند: «سال‌ها است که ما تصمیم نادرستی نگرفته ایم و علت این امر، روش پیشگیرانه‌ای است که اتخاذ کرده‌ایم.»
موردکاوی شماره 2
یک اشتباه کوچک به یک درس باارزش تبدیل می‌شود
چند سال قبل، جنیفر دلوری سیپلت به عنوان مدیر اجرایی شرکت نیسگوا (شبکه در همبستگی با مردم گواتمالا) منصوب شد. این سازمان که از طریق تورهای سخنرانی، اقدامات قانونی و نشریات، مدافع حقوق بشر در گواتمالا است در معرض دگرگونی قرار گرفت. حامیان شرکت نیسگوا افراد مسن و سفیدپوست بودند و از طریق سازمان‌های حقوق بشری دیگر با این شرکت در ارتباط بودند. هیات مدیره از فردی به نام جن خواست اتحاد جدیدی را با افراد جدید – جوان‌تر و جمعیت مهاجر- تشکیل دهد. جن این کار را به صورت جدی دنبال کردو هرگاه لازم بود یک پست خالی را پر کند، از میان افراد جدید که خواستار این فرصت بودند انتخاب می‌کرد. هر چند او ویژگی‌های مورد نظر را رسما تعریف نکرده بود، اما حس قوی درباره ویژگی‌های شخص مورد نیاز جهت استخدام داشت. تا اینکه یک نفر پیدا شد که به نظر می‌رسید شرایط لازم را برای هدایت سازمان جدید دارد و همان طور که جن می‌خواست همه مهارت‌های تکنیکی لازم را داشت.
وقتی او کارش را شروع کرد، جن فهمید وقتی فرد تازه استخدام شده درباره آینده شرکت صحبت می‌کند، جایی برای نیسگوای سابق در نظر نمی گیرد. او نیاز به کسی داشت که خلأ موجود را پر کند و در عین حال که با مخاطبان جوان تر ارتباط برقرار می‌کند، تماس خود را با حامیان قدیمی شرکت نیز قطع نکند. این کار نیاز به مهارت‌های فرهنگی بسیار بالایی داشت که فرد جدید فاقد این مهارت‌ها بود. بعد از یک ماه از این قضیه، جن فهمید که مرتکب اشتباه شده است، فرد تازه استخدام شده بیشتر یک فرد عملگرا بود تا مدیر روابط. خوشبختانه، نیسگوا یک دوره آموزشی 90 روزه قبل از استخدام دارد. جن یک ارزیابی 360 درجه درباره فرد جدید انجام داد و فهمید تنها خودش نیست که فکر می‌کند این شخص مناسب پست تعیین شده نیست. او این فیدبک را با فرد تازه استخدام شده در میان گذاشت و برای او توضیح داد که در استخدام او مرتکب چه اشتباهی شده است و به او گفت که با او قرارداد کار امضا نخواهد شد.
وقتی جن به دنبال یک جایگزین برای او می‌گشت، درک بهتری نسبت به این شغل داشت و به صورت مدون، ویژگی‌های مورد نیاز این شغل را تعریف کرد. او می‌گوید «درباره نیازمندی‌های این شغل متمرکز تر شدم». او در مصاحبه‌ها به ویژگی فرهنگی توجه می‌کرد و سوالاتی می‌پرسید که این ویژگی را به او نشان دهد. شخص بعدی که استخدام کرد، ایده‌آل بود. او دو سال در سازمان ماند (فقط زمانی شرکت را ترک کرد که مکان شغل همسرش تغییر کرد) و در مدت همکاری خود برای سازمان بسیار سودمند بود.
مترجم: رویا مرسلی
منبع: HBR
نقل از دنیای اقتصاد
یک تصمیم
آلفرد، خیلی ناراحت شد. با خود فکر کرد: آیا خوب است که من را پس از مرگ این گونه بشناسند؟
سریع وصیت نامه‌اش را آورد. جمله‌های بسیاری را خط زد و اصلاح کرد. پیشنهاد کرد ثروتش صرف جایزه‌ای برای صلح و پیشرفت‌های صلح آمیز شود.
امروزه نوبل را نه به نام دینامیت، بلکه به نام مبدع جایزه صلح نوبل، جایزه‌های فیزیک و شیمی نوبل و ... می‌شناسیم.
یک تصمیم، برای تغییر یک سرنوشت کافی است!
توییتر چیست؟
توییتر چیست؟ بنیان گذاران آن چه کسانی هستند؟ هدف از راه اندازی این شبکه اجتماعی چه بوده است؟ نقش توییتر در سازمان دهی انقلاب ها و اعتراضات داخلی چیست؟ آیا توییتر به ابزار جاسوسی سرویس های اطلاعاتی تبدیل شده است؟ برای آشنایی با زوایای بیشتر این شبکه اجتماعی با گزارش ویژه مشرق همراه شوید . ادامه مطلب نقل از مشرق نیوز