مصاحبه ی دکتر محمود سریع القلم

بخشهایی از  مصاحبه ی دکتر محمود سریع القلم در مصاحبه ای با روزنامه ی شرق :


 مجموعه مدیران ما حدود سه، چهار‌هزار نفر هستند با اندیشه‌هایی که در یک مدار بسته‌ در حال گردش است. متاسفانه چون عموما زبان نمی‌دانند و متون خارجی به عربی، فرانسه و انگلیسی نمی‌خوانند با جهان هم در ارتباط نیستند. اغلب مدیران ما به جای کتاب، بولتن می‌خوانند. . ما تصور می‌کنیم که پدیده خاصی هستیم و افکار ما در صحنه جهانی خاص است. این نتیجه محصور بودن در یک مداربسته است. آدم وقتی در لووپ باشد فکر می‌کند افکارش خاص است.
دکتر «محمود سریع القلم» ، استاد علوم سیاسی دانشکده اقتصاد و علوم سیاسی ، دانشگاه شهید بهشتی اخیرا در مصاحبه ای که با  یکی از روزنامه های صبح کشور(شرق) انجام داده است . به تحلیل مسائل مرتبط با سیاست خارجی ایران ، تلقی و نگرش مقام های دولتی ایران  به منطقه و جهان  و... پرداخته است . به گزارش «تابناک»، بخش هایی از مصاحبه وی به شرح زیر است :
*دیگز نظم مسلط آمریکایی در دنیا وجود ندارد*
شوروی اولین کشوری بود که به فضا رفت، بعد هم هواپیماهای حمل‌ونقل نظامی ساخت که در آن 16 تانک جا می‌گرفت. هنوز هم آمریکایی‌ها برای انتقال نیروی نظامی بعضا از نیروی هوایی روسیه هواپیما اجاره می‌کنند. روسیه از نظر منابع طبیعی در دنیا اول است. ادبیاتی که روس‌ها در قرن نوزدهم تولید کردند و با انقلاب روسیه متوقف شد جزو میراث فرهنگی بشری است. اما چه چیزی باعث سقوط شوروی شد؟
منابع، امکانات و قدرت نظامی وجود داشت اما ایده‌هایی که اتحاد جماهیر شوروی معرف‌شان بود هم با طبع بشر سنخیت نداشتند و هم با واقعیت‌های جهانی در تناقض بودند. به همین دلیل تغییر از خود دفتر سیاسی اتحاد جماهیر شوروی که گورباچف معرفش بود، شروع شد. ایده تقابل با نظم جهانی در دنیا اعتبار ندارد. دیگر نظم مسلط آمریکایی در جهان وجود ندارد. درحالی که طبقه متوسط در آمریکا و اروپا در حال کاهش است و فاصله طبقاتی افزایش پیدا کرده، در آسیا طبقه متوسط به شدت در حال افزایش است. طی 20 سال آینده، 300میلیون نفر به طبقه متوسط در آمریکای لاتین و آسیا اضافه خواهد شد. ما با کدام تلقی از جهان می‌اندیشیم؟ تولید ناخالص داخلی کره‌جنوبی و مکزیک تقریبا با انگلستان برابری می‌کند
*تقابل با جهان باید تعریف شود*. شرکت‌های چندملیتی از میان رفته‌اند و‌ هزاران شرکت کوچک و متوسط، مبنای برون‌سپاری (Outsourcing) شده‌اند. 35کشور و 1450 شرکت با هم همکاری می‌کنندتا هواپیماهای ایرباس ساخته شود. جهان امروز با جهان دهه 1340 و 1350 که مبارزه سیاسی می‌شد، به شدت تغییر کرده است. تقابل با جهان باید تعریف شود درغیراین‌صورت، حاشیه‌ای از رمانتیسم سیاسی است. نه در اندونزی و مالزی اعتباردارد و نه در مصر و تونس و عراق و نه در آمریکای لاتین و جاهای دیگر دنیا. منبا غرب کاری ندارم بلکه در مورد کشورهای در حال توسعه صحبت می‌کنم. کشور برزیل 150 سال کوشش کرد تا به قانونگرایی و نظم سیاسی معقول برسد و نهایتا رسید. خود برزیلی‌ها می‌گویند ما مدیون همکاری با جهان هستیم. شما حتی اگر یک دوست فکری خوب داشته باشید ممکن است یک جمله‌اش مسیر زندگی شما را تغییر دهد. تعامل جهانی هم همین منطق را دارد.
*ایده های دیپلمات های ایرانی فقط در وزارت خارجه ایران اعتبار دارد*
اگر مسوولان یک کشور یک‌دهم از وقت روزانه‌شان را صرف تعامل جهانی کنند، نکات بسیار بیشتری می‌آموزند تا اینکه در فضاهای بسته داخل کشور با هم تعامل کنند. در سال 2010 به واسطه کار و همکاری با جهان و یادگیری و تعامل با آن، روزانه 22 نفر در برزیل‌میلیونر شدند. الان برزیل در دنیا از نظر اقتصادی نسبت به ایتالیا و اسپانیا جایگاه مهم‌تری دارد و از نظر تولید ناخالص داخلی از روسیه 650میلیارد دلار جلوتر است. حتی مکزیک هم که تعاملات وسیع جهانی داشته توانست به تولید ناخالص داخلی یک‌میلیارد و سی و چهارمیلیون دلاری دست یابد. در فضاهای کاری وقتی دیپلمات‌های ایرانی دیگران را به ستیز با مراکز قدرت جهان ازجمله سازمان ملل متحد دعوت می‌کنند همه گوش می‌کنند؛ با احترام؛ بعضی‌ها هم پاسخ‌های دیپلماتیک می‌دهند. اما این اعتبار ندارد.
دیپلمات‌های ایرانی ایده‌هایی دارند که این ایده‌ها فقط در راهروهای وزارت خارجه خودمان معتبر است و نه در صحنه واقعی بین‌المللی. البته این درست کهمدیریت وزارت خارجه ما هیچ‌وقت حرفه‌ای نبوده است، اما بدنه وزارت خارجه خیلی حرفه‌ای است. افراد تحصیلکرده‌ای که خیلی زحمت کشیده‌اند اما نقش چندانی ندارند. ما تصور می‌کنیم که پدیده خاصی هستیم و افکار ما در صحنه جهانی خاص است. این نتیجه محصور بودن در یک لووپ (مداربسته) است. آدم وقتی در لووپ باشد فکر می‌کند افکارش خاص است. اما هرچه انسان در محافل علمی و سیاسی جهانی بیشتری شرکت کند، بیشتر می‌آموزد و بیشتر در مفروضات خود تشکیک می‌کند. آموختن حاصل تعامل است. آموزه‌های دینی ما هم این را تشویق می‌کند. .بنابراین مساله عمده عدم تعامل با جهان است.
مجموعه مدیران ما حدود سه، چهار‌هزار نفر هستند با اندیشه‌هایی که در یک لووپ بسته‌ در حال گردش است. متاسفانه چون عموما زبان نمی‌دانند و متون خارجی به عربی، فرانسه و انگلیسی نمی‌خوانند با جهان هم در ارتباط نیستند. اغلب مدیران ما به جای کتاب، بولتن می‌خوانند. بولتن‌هایی که با تکه‌های بریده شده‌ای از یک کتاب حتی با چندین اشتباه در ترجمه، به تناسب کسانی که می‌خواهند بخوانند تهیه می‌شوند. این خیلی مهم است که مدیر کتابی از هانتینگتون را خودش از اول تا آخر بخواند تا اینکه یک نفر دیگر دو پاراگراف از آن را خلاصه کرده باشد. تعداد جلسات در دستگاه‌ اجرایی ما لازم است به یک‌پنجم کاهش یابد و بیشتر تابعهماهنگی‌های فکری باشیم و بخشی از وقت را صرف مطالعه و آشنایی با متون کلاسیک کنیم.
*بدون ائتلاف داخلی و بین المللی نمی توان به نتیجه رسید*
فکر می‌کنم این مهم است که ما درباره ستون‌های فکری بین‌المللی که روی آنها ایستاده‌ایم تجدیدنظر کنیم. این جهان مملو از یادگیری و زیبایی است و مامی‌توانیم یاد بگیریم و تاثیر بگذاریم. ما هم حرف‌های بسیار خوبی داریم. جهان نه حافظ دارد، نه سعدی، نه مولانا و نه فارابی. زمان اینکه ما جهان را فقط یک
پدیده سیاسی براساس تفکرات چپ و ضد امپریالیستی ببینیم گذشته است. البته یک مقدار بحث، بحث نسلی است. افکار سیاستمداران نسل اول انقلاب ما در جهان جنگ سرد شکل گرفته است. جهان دو قطبی که افکار چپ خیلی در آن رایج بود ولی الانجهان، جهان دیگری است. خیلی خوب است اگر مراکز تحقیقاتی وزارت خارجه افراد  منصف و دور از سیاست را جمع کند تا فهم جدیدی از جهان تسری داده شود ودیپلمات‌های ما بتوانند از افکار جدیدتری حمایت کنند. چه در سیاست داخلی و چه در سیاست بین‌المللی نمی‌توان بدون ائتلاف نتیجه گرفت. ما در دنیای به شدت تکنیکی زندگی می‌کنیم. حتی اگر کسی می‌خواهد متدین باشد باید با این دنیا تعامل داشته باشد. این یک بحث سیاسی نیست. تقدیر زیبایی‌ها و مزیت‌ها و نکات مثبت کشورهای دیگر، جزیی از باورهای دینی ما هم هست.
*رویکرد اخیر وزارت خارجه در جهان امروز چقدر پذیرفتنی است ؟*
 یک الگوی جدید که در دستگاه دیپلماسی ما بنا شده و خیلی هم روی آن تاکید می‌شود این است که گفته می‌شود ما تعامل با ملت‌ها را بر تعامل با دولت‌ها
ارجحیت می‌دهیم. هدف‌مان تعامل و ارتباط با ملت‌هاست، نه دولت‌ها. می‌گوییم ما تلاش داریم جمهوری اسلامی را به ملت‌ها معرفی کنیم و اهمیتی ندارد که دولت‌ها چه نگاهی به جمهوری اسلامی دارند. فکر می‌کنید این الگو و این تفکر چقدر در جهان امروز پذیرفتنی است؟این جمله برای سخنرانی خیلی خوب است. اما در علم سیاست که به نظر من هنوز براساس رئالیسم و نئورئالیسم شکل گرفته تعامل به معنای ارتباط با مراکز قدرت است. حالا ممکن است که قدرت شرکت مایکروسافت یا یک بانک چینی یا صنعت کشتی‌سازی کره‌جنوبی باشد. در هر صورت این قدرت و سازمان‌دهی است که اهمیت دارد. بنابراین، ما باید واژه مردم را تعبیر و تفسیر کنیم. منظور از مردم چیست؟ آیا مردم یعنی کسانی که در خیابان‌ها راه می‌روند؟ یا کسانی که ما آنها را به کنفرانس‌های خودمان می‌آوریم؟ آیا صحبت از تعداد است یا صحبت از تشکل‌ها و جریان‌ها و سازمان‌ها و مراکز است؟ اگر این جمله که «هدف ما تعامل با ملت‌هاست» اعتبار داشت، وزارت خارجه ما با زبان دیپلماتیک نمی‌گفت ما می‌خواهیم با انگلیس روابط‌مان را از سر بگیریم. من فکر می‌کنم این عبارت بیشتر برای سخنرانی‌ها مفید است و اعتبار سیاسی ندارد کمااینکه ما خودمان هم به آن عمل نمی‌کنیم.
آیزابرلین، فیلسوف روسی‌تبار انگلیسی می‌گو ید دو ملت در دنیا فوق‌العاده ایده‌آلیست هستند و ایده‌آلیسم به آنها خیلی لطمه زده است؛ یکی ایرانیان ودیگری روس‌ها. ایده‌آلیسم ایرانی و ایده‌آلیسم روسی سبب شده آنها جهان را با یک لنز خاص ‌بینند. واقع‌گرایی یک فضیلت است. اینکه شما واقعیت‌ها را درک
کنید، هم متد می‌خواهد و هم نظام فلسفی. ما، هم در گذشته و هم در شرایط کنونی نگاه‌مان با نقاب‌های خاصی است. من نمی‌خواهم بحث را خیلی آکادمیک کنم. ولی به نظرم ریشه‌ این نگاه در این است که ما عمدتا به لحاظ متدولوژیک و اندیشه‌ای، قیاسی هستیم تا استقرایی. در حالی که مبانی افزایش قدرت و ثروت بر استقرا بنا شده است. شما رهبران چین را ببینید، آنها می‌گویند: «ما تلقی مثبتی از اروپا و آمریکا نداریم. ما هم لطمه زیادی از آنها خورده‌ایم. اما هدف ما چین است، دنبال رضایت‌های روانی نیستیم، نمی‌خواهیم مسایل‌مان را با غرب به لحاظ تاریخی تسویه کنیم. 5/1‌میلیارد نفر جمعیت داریم و نمی‌توانیم به آنها بگوییم بروید پشت حیاط خانه‌تان لوبیا بکارید و زندگی کنید. ما باید مسایل‌شان را حل کنیم، رشد کنیم، ما باید از این جهان بیاموزیم.» من فکر می‌کنم آن تقارنی که شما برقرار کردید تقارن درستی است. اینکه الان روابط ‌ما با عربستان در بدترین شرایط30 سال گذشته است، اینکه با اغلب همسایگان مشکل داریم، برمی‌گردد به ذهنیتی که از خودمان و جهان داریم.
حالا یا جهان اشتباه می‌کند یا ما. اگر بخواهیم منصفانه و منطقی با مساله برخورد کنیم، حداقل باید مناظره کنیم و ببینیم که آیا ما درست می‌گوییم یاجهان و بالاخره چگونه باید زندگی کرد و با دنیا تعامل داشت. الان تعداد کشورهایی که یک تبعه افغانستان می‌تواند بدون ویزا با گذرنامه‌اش سفر کند ازایران بیشتر است. اوایل دوره تدریس مثال ما کشورهای آلمان و ژاپن بو دند. جلوترکه آمدیم مالزی، برزیل و ترکیه مثال‌زدنی شدند. اما حالا من از افغانستان مثال می‌زنم. افغانستانی که در کابینه دولتش پنج زن تحصیلکرده و متخصص حضور دارند و آینده خوبی برایش پیش‌بینی می‌شود. حالا ممکن است این مسیر 20، 30 سال طول بکشد. اما این کشور با جهان در ارتباط است. شما به ندرت در هیات حاکمه افغانستان کسی را پیدا می‌کنید که به زبان خارجه مسلط نباشد

متن کامل این مصاحبه ی تامل بر انگیز را در اینجا بخوانید
http://www.entekhab.ir/fa/news/65695

تبر خود را تیز کردی ?

روزی روزگاری یک هیزم شکن خیلی قوی برای کار سراغ یک تاجر الوار رفت تاجر او را استخدام کرد. و دستمزد خوبی برایش تعیین کرد و همچنین شرایط کاری بسیار خوب بود. بنابراین هیزم شکن ما تصمیم گرفت کارش را به نحو احسن انجام دهد، تا محبت صاحب کار خود را جلب کند.
رئیس جدید به او یک تبر داد و محل کارش را نشان داد. روز اول هیزم شکن ۱۸ درخت را قطع کرد. رئیسش به او تبریک گفت و از او خواست به همین روش به کار خود ادامه دهد.
تاجر بسیار هیجان زده بود تا ببیند روز بعد هیزم شکن چند درخت قطع می کند. اما روز بعد او توانست فقط ۱۵ درخت را بیندازد. روز بعد هیزم شکن تلاش خود را بیشتر کرد. ولی فقط ۱۰ درخت قطع کرد. هر روز با همه تلاشی که می کرد تعداد کمتر درخت می توانست قطع کند.
هیزم شکن با خود فکر کرد من باید قدرت خود را از دست داده باشم. بنابراین پیش رئیس خود رفت و از او معذرت خواهی کرد. و گفت نمی دانم چه اتفاقی افتاده است که هر روز توانایی من در قطع درختان کمتر می شود.
تاجر در جواب پاسخ داد: « آخرین باری که تبر خود را تیز کردی کی بود؟ »
هیزم شکن پاسخ داد: تیز کردن؟ من وقتی برای تیز کردن تبر نداشتم چون خیلی مشغول ...
در این لحظه هیزم شکن به فکر فرو رفت و در کمال شرمندگی به اشتباه خود پی برد.

آیا شما هم تبر زندگی خود را تیز می کنید؟ آیا اطلاعات خود را به روز می کنید؟ آیا زمانی را برای اندیشیدن و بررسی آنچه انجام داده اید می گذارید؟ آیا نتایج کارهای خود را تجزیه و تحلیل می کنید؟ آیا بدنبال راهی موثرتر برای مشکلات فعلی هستید؟ یا اینکه آنقدر خود را درگیر انجام کاری کرده اید که وقتی برای این کارها ندارید ؟

آکادمی خان

بعد از عرض سلام به همه ی شما اعضای خوب مدیران ایران

مطلب زیر را دیروز در وب سایت خوب یک پزشک خوندم برای خودم بسیار جالب بود و تمام روز منو به خودش اختصاص داد ، فکر می کنم برای شما هم       می تونه مفید باشه :

آکادمی خان سازمانی آموزشی است که سایتی با همین نام دارد و هدف اصلی این سازمان، «ارائه امکانات آموزشی با کیفیت و استاندارد بالا، به هرکس و در هر کجا» بیان شده‌است. این سازمان غیرانتفاعی در سال ۲۰۰۶ به دست سلمان خان، آمریکایی-بنگلادشی تبار که خود دانش آموخته مؤسسه فناوری ماساچوست (MIT) است بنیان نهاده شد. در وب‌گاه این سازمان بیش از ۳۲۰۰ ویدیوی آموزشی درباره ریاضیات، فیزیک، شیمی، زیست شناسی، اقتصاد، تاریخ، پزشکی و … به رایگان ارائه شده‌است که در و یوتیوب نیز قابل دستیابی است.

محمد با همراهی، شیما صالحی، رضا نصیری، علیرضا شرافت و سحر نسیم‌پور، یک گروه پنج نفره درست کردند و «کلاس درس» را راه‌اندازی کردند که یک موسسه غیرانتفاعی (not-for-profit) است که هدف آن فراهم کردن آموزش رایگان و باکیفیت برای تمامی فارسی‌زبانان است. اعضای گروه بر این باورند که آموزش نه محدود به آن چیزی است که در مدارس سراسر جهان به دانش‌آموزان آموخته می‌شود و نه محدود به سن، جنس یا طبقه‌ی خاصی از جامعه. به همین دلیل است که قصد دارند به کمک تکنولوژی و به خصوص تکنولوژی به اشتراک‌گذاری ویدیو، با از میان برداشتن تمامی مرزهای مالی و جغرافیایی، امکان یادگیری تمام یافته‌های دانش را برای همه‌ی فارسی‌زبانان مهیا کنند.

کلاس درس شریک آموزشی «خان آکادمی» است و بخش بزرگی از ویدیوهای فارسی این مؤسسه را فراهم می‌کند.

در حال حاضر ۲۱۰ ویدئو در سایت «کلاس درس» وجود دارد، که در مورد ریاضیات، حسابان، فیزیک، هندسه، حبر، نظریه بازی‌ها و مکانیک کوانتومی هستند.

ویدئوها طولانی نیستند و هر کدام حدود ۱۲ دقیقه هستند که نگاه کردن آنها را آسان می‌کند. ویدئوها در خود سایت و یوتیوب آپلود شده‌اند و برای هر ویدئو لینک دانلود هم در نظر گرفته شده است.

اینجا صفحه فیس‌بوک کلاس درس است.

در ماه‌های اخیر چند بار پیش آمده که بعضی از خواننده‌ها با من تماس گرفته‌اند، تا ببینند چگونه خودشان می‌توانند یک دوره آموزشی در اینترنت راه‌اندازی کنند. اینکه چنین انگیزه‌ای را در برخی از افراد مشاهده می‌کنم، بسیار خوب است. پاسخ من به این دسته از دوستان این بوده که اگر در کنار هدف آموزش، دغدغه مالی ندارند یا اگر قصد ندارند واقعا یک کار مستقل انجام بدهند، از امکانات سرویس‌های از پیش موجود استفاده کنند. چون با این کار، دشواری‌های فنی کمتر می‌شوند و محتواهای آموزشی در یک جا متمرکز می‌شوند. کلاس درس هم خوشبختانه از همکاری با دیگران استقبال می‌کند. شما می‌توانید با پر کردن این فرم، در مورد خودتان و دوره آموزشی که قصد راه‌اندازی‌اش را دارید، توضیح بدهید.

اما بد نیست، نگاهی به سایت مکتب‌خونه هم بیندازید که ویدئوهای آکادمی خان را به صورت خوبی به زبان فارسی مرتب کرده است. در قسمتی از سایت مکتب‌خونه، درس‌های ریاضی عمومی ۲ به صورت ویدئوی آموزش داده می‌شوند، این ویدئوها را دانشکده ریاضی دانشگاه صنعتی شریف تهیه کرده است، استاد ریاضیات دانشگاه صنعتی شریف -سیاوش شهشهانی- آموزگار این درس‌هاست. (بد نیست این مصاحبه را از ایشان بخوانید.)

درس‌هایی که خود آکادمی خان، ارائه می‌کند به زبان انگلیسی است، اگر زبان انگلیسی‌تان خوب نیست، نگران نباشید، چون با مراجعه به این کانال یوتیوب، می‌توانید ۲۳۵ ویدئوی آموزشی را که به زبان فارسی ترجمه شده‌اند، ببینید.

در ضمن شما می‌توانید مشارکت کنید و یک مترجم ویدئوهای آکادمی خان هم باشید.

راستی در مورد آکادمی خان، تا یادم نرفته بگویم که یک اپلیکیشن خوب برای آی‌پد دارد که می‌توانید از اینجا بگیریدش. این هم برای دوستان اندرویدی. این هم کانال یوتیوب آکادمی خان است. این ویدئوی TED را که در آن سلمان خان در مورد انگیزه‌اش برای تأسیس این آکادمی توضیح داده، حتما ببینید. این ویدئو زیرنویس فارسی هم دارد.

---

اما در بخش بعدی این پست بد نیست که یادی دوباره کنم از سایت درسنامه. مزیت درسنامه این است که دقیقا متناسب با شرایط و امکانات کاربران ایرانی طراحی شده است.

این سایت انبوهی دوره آموزشی متنوع ارائه می‌کند، برای استفاده از این دوره‌ها هم شما لازم نیست پولی پرداخت کنید، فقط باید یک ایمیل بزنید تا دوره به صورت تدریجی و درس به درس به شما ایمیل شود. همین و بس.

لیست درس های خان آکادمی - اقتصاد و امور مالی :

---

ارز

دانشگاهی
خان آکادمی
سلمان خان
8 درس

بانکداری و پول

دانشگاهی
خان آکادمی
سلمان خان
25 درس

ارزیابی و سرمایه گذاری

دانشگاهی
خان آکادمی
سلمان خان
12 درس

علم مالی

دانشگاهی
خان آکادمی
سلمان خان
196 درس

اقتصاد کلان

دانشگاهی
خان آکادمی
سلمان خان
47 درس

سخت کار نکنید....

حذف افراد نامناسب در مصاحبه استخدامی

حذف افراد نامناسب در مصاحبه استخدامی

استخدام یک فرد می‌تواند کاری زمان‌بر و خسته‌کننده باشد. در شرایط ایده‌آل، شما یک فرد بسیار مناسب را برای یک پست سازمانی پیدا می‌کنید کسی که کارها را به خوبی انجام می‌دهد، کارآیی واحد را بالا می‌برد و فشار کاری شما را کم می‌کند.

اما در بدترین حالت، استخدامی که بی‌نقص به نظر می‌رسید، تبدیل به عکس آن می‌شود و شما تبعات آن را ماه‌ها تحمل می‌کنید و پیدا کردن جایگزین برای این استخدام نامناسب یکی از این پیامدها است. پس چگونه می‌توان اطمینان یافت که استخدام مناسبی انجام گیرد؟ اگر شما این مساله را برای خود از پیش تدوین کنید و یک فرآیند منظم را دنبال کنید، در این صورت قادر خواهید بود شانس خود را برای استخدام فرد مناسب به میزان زیادی افزایش دهید.

افراد خبره چه می‌گویند
کلودیو فرناندز آروز نویسنده کتاب «راهنمای صریح استخدام در شرایط خوب و بد» معتقد است که در تصمیمات مربوط به استخدام، به یک دلیل فشار زیادی وجود دارد. او می‌گوید «مهم است که استخدام مناسبی انجام شود نه فقط به خاطر مصالح شرکت بلکه از همه مهم‌تر، خود فرد استخدام شونده است.» یک تصمیم بد در استخدام افراد، موضوع قابل سرزنشی نیست؛ اما این تصمیم می‌تواند بار سنگینی بر دوش افراد بگذارد.
اگر فرآیند استخدام با دقت انجام شود، می‌توان از بروز بسیاری از اشکالات جلوگیری کرد. آدل لین نویسنده «مصاحبه هوش احساسی(EQ)» معتقد است شرکت‌ها به موضوع استخدام بیشتر به عنوان یک علم نگاه می‌کنند نه یک هنر.

پیشگیری بهتر از درمان است
می‌توانید احتمال اتخاذ تصمیمات غلط مربوط به استخدام را با دنبال کردن روش‌های روشن و مشخصی کاهش دهید. این روش‌ها متضمن دانستن ویژگی‌هایی است که برای سازمان باارزش تلقی می‌شود (مثل فروتنی یا داشتن روحیه کارآفرینی)؛ همچنین لازم است در مصاحبه‌هایی که چند نفر از سازمان در آن حضور دارند، فرآیند ساختاریافته و منصفانه‌ای در پیش گرفته شود و از یک سیستم امتیازدهی استاندارد برای ارزیابی متقاضیان استفاده شود.

بدانید به دنبال چه ویژگی
خاصی هستید
فرناندز آروز می‌گوید ما همیشه میل داریم افرادی را استخدام کنیم که مانند خودمان هستند یا کار ما را آسان‌تر می‌کنند،اما همیشه بهترین کاندیدا نصیبمان نمی‌شود. در واقع باید مراقب آنچه او آن را «تله روانی ناخودآگاه» می‌خواند باشید یعنی آنچه باعث می‌شود تصمیمات بر مبنای احساسات گرفته شود (مثلا مبالغه در توانایی‌های افراد یا قضاوت‌های آنی). ویژگی‌های خاص مدنظر خود را درباره آنچه یک کاندیدای ایده‌آل باید آن را داشته باشد مشخص کنید (زیر و بم همه ویژگی‌هایی که در فرد جدید به دنبال آن می‌گردید). چه مهارت‌هایی مورد نیاز است؟ تجربه چقدر نقش دارد؟ این فرد باید در این پست چه رفتارهایی را از خود نشان دهد؟به عنوان مثال، این پست نیاز به هفت سال تجربه برنامه نویسی کامپیوتر دارد، اما در عین حال لازم است استخدام شونده روحیه همکاری با تیم و توان کار تحت فشار را نیز داشته باشد.
تعیین مهارت‌های صحیح بسیار مهم است. مدیران مجرب استخدام به شما خواهند گفت که هدایت و آموزش رفتاری افراد بسیار مشکل‌تر از آموزش جنبه‌های فنی یک شغل است. فرناندز‌آروز می‌گوید «افرادی که در کار خود شکست می‌خورند اغلب به دلیل عدم توانایی آنها در ایجاد ارتباط است، نه فقط با رییسشان بلکه آنها نمی توانند با هم‌رده‌ها و زیردستان خود نیز ارتباط برقرار کنند». برای ارزیابی مهارت‌های ارتباطی و هوش احساسی، طبق گفته لین «باید در مصاحبه، سوالات رفتارشناسی نیز گنجانده شود و بازتاب رفتارهای شخص مورد تحلیل قرار گیرد». به عنوان مثال، «برای من یکی از مواردی را تشریح کنید که با همکاران خود تضاد داشته‌اید و توضیح دهید چگونه آن را حل کردید.» هدف، پی بردن به خود واقعی استخدام شونده است. آیا او دیگران را به خاطر اشتباهاتش سرزنش می‌کند؟ آیا او رفتار خود را به دیگران منتسب می‌کند؟ یا مسوولیت کار خود را می‌پذیرد؟ لین می‌گوید «در این صورت شما متوجه خواهید شد که رفتار این فرد در آینده چگونه خواهد بود.»

استخدام با احتیاط
اگر فرد تازه استخدام شده چالش‌زا است، استخدام او کار شایسته‌ای نبوده است. فرناندز آروز می‌گوید «اکثر شرکت‌ها به افراد تازه استخدام شده خود فرصت می‌دهند یا شنا یاد بگیرند یا غرق شوند و البته بسیاری از آنها غرق می‌شوند. اشکال مختلف حمایت برای ایجاد اتحاد می‌تواند احتمال شکست را کاهش دهد، به یادگیری سرعت بخشد و مشارکت افراد تازه استخدام شده را افزایش دهد.» به کار بردن روش درست می‌تواند به شما کمک کند تا از ارزش‌های فرد استفاده کنید او را به سمت موفقیت سوق دهید. اما شاید بتوان گفت مهم‌ترین اصل مشخص کردن انتظارات است. لین توضیح می‌دهد «به خصوص درباره کارمندان دانش محور و کارمندان جوان، بسیار لازم است که انتظارات برای ارائه کارآیی و رفتارها با هم همسو باشند.»

وقتی استخدام نامناسب
انجام می‌شود...
گاهی اوقات، به‌رغم اینکه شما همه اصول را در انتخاب یک شخص رعایت کرده‌اید اما درنهایت فرد نامناسبی را انتخاب می‌کنید. اگر شک دارید که این فرد مناسب است، با احتیاط پیش بروید. اول از دیگران بپرسید که آیا نظر آنها نیز همین است یا خیر. نظر خود را با غرض بیان نکنید بلکه سعی کنید در لفافه از آنها بپرسید، آیا با شما هم نظر هستند یا خیر. سپس وقتی متوجه شدید اشکال در کجاست، از خودتان بپرسد آیا این مشکل قابل‌حل است؛ لین می‌گوید «افراد به دلایل مختلف ناکارآمد هستند، اما برخی از این دلایل بدون شک قابل رفع شدن هستند.»
«لازم است اولین قدم، هدایت و تاکید دوباره بر انتظارات رفتاری و کارآمدی افراد باشد، مگر آنکه در تناقض آشکار با ارزش‌ها باشد.» به فرد تازه استخدام شده در همان مراحل اولیه فیدبک بدهید و برنامه‌ای در اختیار او قرار دهید تا بتواند به سرعت مشکلات را پشت‌سر گذارد. اگر مسائل حل نشد، پست مناسب تری برای او در سازمان در نظر بگیرید.
در بدترین حالت، ممکن است قطع همکاری تنها گزینه‌ای باشد که برای ما باقی می‌ماند، به‌خصوص اگر به این نتیجه برسید که مشکل، قابل حل نیست یا نخواهید هزینه بیشتری برای آن صرف کنید یا اشتباهات آن فرد یا رفتار او غیرقابل تحمل باشد. در این صورت، قطع همکاری باید آخرین انتخاب شما باشد. فرناندز‌آروز می‌گوید «به احتمال زیاد، به عنوان یک مدیر استخدام‌کننده بیشترین مسوولیت متوجه شماست؛ به همین خاطر، هرگز نباید بدون فکر اقدام به اخراج یک فرد نمایید». اگر قرار است اقدام به اخراج یک فرد کنید، به دقت فرآیند استخدام آن فرد را مرور کنید تا راهی بیابید که این اشتباه در دفعات آتی تکرار نشود.
اصولی که باید به خاطر داشت:
• ویژگی‌هایی که برای یک کاندیدای ایده‌آل نیاز است مشخص کنید.
• در مصاحبه سوالاتی بپرسید که رفتارهای متقاضی را نشان دهد و بتوانید از رفتارهای گذشته و آینده او اطلاعات به دست آورید.
• درباره کارآیی فرد تازه استخدام شده در مراحل اولیه کار فیدبک بدهید.
آنچه نباید انجام شود:
• برای مهارت‌های فنی بیش از مهارت‌های ارتباطی اولویت قائل نشوید.
• قبل از آنکه نظر دیگران را نیز جویا شوید، قضاوت نکنید که فرد نامناسبی را انتخاب کرده‌اید.
• بدون اینکه به آموزش یا انتقال کارمند نامناسب به واحد‌های دیگرفکر کنید، به فکر قطع همکاری با او نیفتید.


موردکاوی شماره 1
ارزش صرف زمان در مصاحبه استخدامی

روکسان باند، به عنوان مدیر اجرایی منابع انسانی در شرکت مشاوره املاک یواس‌اس‌ای، هر گاه که یک استخدام جدید در حال انجام باشد، با مدیران استخدام‌کننده همکاری نزدیکی دارد. گروه روکسان رشد کرده بود و آنها فرآیند استخدام پیچیده و موثری ایجاد کرده بودند که با مشخص کردن لیستی از ویژگی‌های لازم برای هر پست شروع می‌شد. این شرکت با وجود گردش مالی کم، سابقه بسیار خوبی داشت و دارای فرهنگ منحصر به فردی بود. با این وجود، این شرکت مانند همه شرکت‌های دیگر، سریع و شلوغ است و مدیران استخدام‌کننده وقتی باید یک مصاحبه برای یک پست استخدام انجام دهند، احساس فوریت در انجام کار دارند. سال گذشته، یکی از مدیران استخدام‌کننده باید یک پست مالی را پر می‌کرد و نیاز به کسی داشت که دارای مهارت‌های فنی و تجربه کافی باشد تا بلافاصله کار را شروع کند. دو کاندید برای این شغل وجود داشت: سارا و آماندا*. هر دو دارای پیشینه حسابداری بودند اما سارا تجربه بیشتری در انجام کارهایی که مورد نیاز این شغل بود داشت. مدیر استخدام‌کننده بیشتر روی او حساب می‌کرد هر چند در مصاحبه به چند نکته منفی برخورد. سارا در جواب به پرسشی درباره اشتباهات گذشته نشان داد که نسبت به دریافت انتقاد بسیار حساس است. اما آماندا در جواب به پرسش‌های مشابه نشان داد که مسوولیت کارهای خود را می‌پذیرد و روحیه مثبتی دارد. روکسان قویا به مدیر استخدام‌کننده توصیه کرد که به جواب‌های سارا فکر کند و بررسی کند که آیا تجربه بیشتر او ارزش این ریسک را دارد یا خیر. او به مدیر استخدام‌کننده یک شب فرصت داد تا در این باره فکر کند و در ملاقات روز بعد، آنها تصمیم گرفتند آماندا را استخدام کنند. مدیر استخدام‌کننده با خود فکر کرد می‌تواند مسائل رفتاری سارا را تا حدی با آموزش حل کند، اما به این نتیجه رسید که انجام این کار بسیار زمانبر خواهد بود، زمانی که او می‌توانست به آماندا اختصاص دهد تا به کارهایش سرعت بخشد. روکسان، به این امر که شرکت یو اس اس‌ای چنین فرآیند موشکافانه‌ای برای استخدام دارد افتخار می‌کند: «سال‌ها است که ما تصمیم نادرستی نگرفته ایم و علت این امر، روش پیشگیرانه‌ای است که اتخاذ کرده‌ایم.»


موردکاوی شماره 2
یک اشتباه کوچک به یک درس باارزش تبدیل می‌شود

چند سال قبل، جنیفر دلوری سیپلت به عنوان مدیر اجرایی شرکت نیسگوا (شبکه در همبستگی با مردم گواتمالا) منصوب شد. این سازمان که از طریق تورهای سخنرانی، اقدامات قانونی و نشریات، مدافع حقوق بشر در گواتمالا است در معرض دگرگونی قرار گرفت. حامیان شرکت نیسگوا افراد مسن و سفیدپوست بودند و از طریق سازمان‌های حقوق بشری دیگر با این شرکت در ارتباط بودند. هیات مدیره از فردی به نام جن خواست اتحاد جدیدی را با افراد جدید – جوان‌تر و جمعیت مهاجر- تشکیل دهد. جن این کار را به صورت جدی دنبال کردو هرگاه لازم بود یک پست خالی را پر کند، از میان افراد جدید که خواستار این فرصت بودند انتخاب می‌کرد. هر چند او ویژگی‌های مورد نظر را رسما تعریف نکرده بود، اما حس قوی درباره ویژگی‌های شخص مورد نیاز جهت استخدام داشت. تا اینکه یک نفر پیدا شد که به نظر می‌رسید شرایط لازم را برای هدایت سازمان جدید دارد و همان طور که جن می‌خواست همه مهارت‌های تکنیکی لازم را داشت.
وقتی او کارش را شروع کرد، جن فهمید وقتی فرد تازه استخدام شده درباره آینده شرکت صحبت می‌کند، جایی برای نیسگوای سابق در نظر نمی گیرد. او نیاز به کسی داشت که خلأ موجود را پر کند و در عین حال که با مخاطبان جوان تر ارتباط برقرار می‌کند، تماس خود را با حامیان قدیمی شرکت نیز قطع نکند. این کار نیاز به مهارت‌های فرهنگی بسیار بالایی داشت که فرد جدید فاقد این مهارت‌ها بود. بعد از یک ماه از این قضیه، جن فهمید که مرتکب اشتباه شده است، فرد تازه استخدام شده بیشتر یک فرد عملگرا بود تا مدیر روابط. خوشبختانه، نیسگوا یک دوره آموزشی 90 روزه قبل از استخدام دارد. جن یک ارزیابی 360 درجه درباره فرد جدید انجام داد و فهمید تنها خودش نیست که فکر می‌کند این شخص مناسب پست تعیین شده نیست. او این فیدبک را با فرد تازه استخدام شده در میان گذاشت و برای او توضیح داد که در استخدام او مرتکب چه اشتباهی شده است و به او گفت که با او قرارداد کار امضا نخواهد شد.
وقتی جن به دنبال یک جایگزین برای او می‌گشت، درک بهتری نسبت به این شغل داشت و به صورت مدون، ویژگی‌های مورد نیاز این شغل را تعریف کرد. او می‌گوید «درباره نیازمندی‌های این شغل متمرکز تر شدم». او در مصاحبه‌ها به ویژگی فرهنگی توجه می‌کرد و سوالاتی می‌پرسید که این ویژگی را به او نشان دهد. شخص بعدی که استخدام کرد، ایده‌آل بود. او دو سال در سازمان ماند (فقط زمانی شرکت را ترک کرد که مکان شغل همسرش تغییر کرد) و در مدت همکاری خود برای سازمان بسیار سودمند بود.

مترجم: رویا مرسلی
منبع: HBR
نقل از دنیای اقتصاد