وبلاگ : وقتی مهندس ها مدیر می شوند

وبلاگ : وقتی مهندس ها مدیر می شوند

یکی از خصوصیت های مهندس ها اینست که دوست دارند هر کاری را خودشان انجام دهند ؛ و یا در هر کاری خودشان را درگیر می کنند و به اصطلاح دست به آچار هستند ...
و چه اوضاعی می شود وقتی که یک مهندس فقط با تکیه بر ویژگی های مهندسی اش ، بخواهد مدیر شود !
می توان گفت باید با سلامتی و آرامشش تا حد زیادی خداحافظی کند !
و می توان شرایط شرکت را این گونه تصور کرد :


• یک نفر حسابی مشغول کار و بقیه تقریباً بیکار !
• کل شرکت ناراضی ... مدیر از کم کاری کارکنانش و پرسنل از بی توجهی مدیر غرغرویشان !
• کارهای عقب مانده بسیار
• مشتری های ناراضی
• اوضاع مالی خراب
• بدون ایده های جدید کاری
• و ....

و اما راه حل این شرایط خطرناک چیست ؟

1. آموزش های مدیریتی
در عین احترام زیادی که برای مهندسین قائل هستم ( خودم هم مهندس هستم !! ) باید عرض کنم که مهندس مهندس است و مدیر مدیر !
همانگونه که برای مهندس شدن نیاز به آموزش های تخصصی می باشد ، برای مدیر شدن ( البته نه آنگونه که در بیشتر شرکت ها شاهدش هستیم ) نیز نیاز به گذراندن دوره های تخصصی داریم .
در رشته های فنی ، هیچگاه از مباحثی مانند تصمیم گیری ، بازاریابی ، منابع انسانی و ... صحبت نمی شود و در عوض یک مدیر باید با همه این مباحث آشنایی کافی داشته باشد .
پس بهتر است که مدیران ، آموزش های تخصصی را کمی جدی تر بگیرند و یا اینکه بر خلاف رسم ما ایرانی ها ، کسی که توانایی بیشتری در زمینه مدیریت دارد را جایگزین خودشان کنند و خودشان به کارهای فنی و مهندسی بپردازند .

2. برنامه ریزی و سازماندهی
همان آقای مدیری که صحبتش را کردیم ، مسلماً در برنامه ریزی و سازماندهی و ساختار سازی شرکتش هم مشکلاتی دارد .
یعنی ممکن است افراد در جای خودشان نباشند ، کارها با یک فرایند درست پیگیری نشوند و ...
راهکار اینست که یک مهندسی مجدد در سازمان صورت گیرد . ببینیم آیا کار ها درست تعریف شده اند ؟ مسئولیت ها به درستی تقسیم شده اند ؟ چه فرایند هایی را باید به روال کاری مان اضافه و یا از آن کم کنیم ؟

3. تفویض اختیار
مهمترین بخشی که می خواستم به آن اشاره کنم همین تفویض اختیار بود . تفویض اختیار یعنی اینکه کاری را که خودمان هم می توانیم انجام دهیم را به کس دیگری واگذار کنیم .کاری که افراد ایده آلیست ( مثل من ) با آن مشکل بیشتری دارند .
تفویض اختیار مشکلاتی هم برای خودش دارد :
برای من بار ها پیش آمده که کاری را به کسی واگذار کرده ام و آخرش مجبور شده ام خودم انجام آن کار را به عهده بگیرم .
پیدا کردن فرد متخصصی که کار ما را بتواند انجام دهد کمی دشوار است .
پیدا کردن آدم متعهد ، از آدم متخصص کمی دشوار تر است !

اما برای اینکه بتوانیم تفویض اختیار را انجام دهیم ، چه کارهایی باید بکنیم ؟
1) شبکه سازی
برای اینکه بتوانید کاری را به عهده فرد دیگری بگذارید ، مجبورید شبکه ای از آدمهای حرفه ای برای خودتان داشته باشید . یک بانک اطلاعاتی خوب ، مخصوص شما و ارتباطات کاری تان .
اگر ندارید ، از همین امروز شروع کنید : ساده ترین راهش اینست که یک فایل اکسل باز کنید ، عنوان تخصص ها را وارد کنید و بعد فیلد های نام و راه های ارتباطی هم بعداً تکمیل کنید .
نگران این نباشید که الان این لیست خالی است ... قطره قطره جمع گردد ، وانگهی دریا شود .
یک راه دیگر هم درج آگهی استخدام نیرو و آشنا شدن با آدمهای جدید است .

2) آموزش های تخصصی
مسلماً شما قرار است یک کار تخصصی را به فرد دیگری واگذار کنید. اگر این فرد متخصص را در لیست دوستان و همکارانتان دارید که هیچ ! ولی اگر قرار است از همکارانی استفاده کنید که مانند شما در کار حرفه ای نیستند ، مجبورید کمی برای آموزش همکارتان وقت و هزینه صرف کنید .

3) تیم سازی
شما نیازمند شخصی هستید که مانند شما برای کار دل بسوزاند و به کار متعهد باشد .
آدمی با این ویژگی ها به سختی پیدا می شود . ولی اگر بیشتر دقت کنیم ، این ویژگی ها در تیم ها بیشتر به چشم می خورد .
پس یک راه سپردن کار به افراد متعهد ، سپردن کار به هم تیمی هایمان است . یعنی باید تیمی از افراد دلسوز داشته باشیم و اگر کاری به یکی از اعضای تیم سپرده شد ، هم تیمی ما ، آن کار را مال خودش فرض کند .

4) اطمینان و اعتماد به پرسنل
لازمه کار تیمی و لازمه برونسپاری یا تفویض اختیار این است که به تخصص و تعهد همکارانمان اعتماد کنیم .

5) کمی بیخیالی و چشم پوشی از ایده آل ها
معمولاً کاری که دیگران تحویل ما می دهند ، دقیقاً آن چیزی نیست که انتظارش را داشتیم .
دوست داشتیم بهترین کار ممکن را بدون هیچ عیب و نقصی تحویل بگیریم ولی خب ...
مسلماً کار با معیار های ما تفاوت دارد . ولی به آن زمانی فکر کنید که قرار بود خودتان این کار را انجام دهید ، در حالی که صد تا کار دیگر هم روی سرتان ریخته شده بود !
به نظرم انجام یک کار ، حتی کمی پایین تر از ایده آل های ما ، بهتر از انجام نشدن آن است .

6) تشکر از همکاران
ممکن است انقدر سرتان شلوغ باشد که فراموش کنید از کسی که مسئولیتی را به عهده اش گذاشته اید تشکر کنید . ولی این را بدانید که همکار شما هیچ وقت فراموش نمی کند !
اگر می خواهید باز هم از این کار ها انجام دهید و دوست دارید همکارتان هم از شما راضی باشد ، زحمت های او را نادیده نگیرید و فقط به پیداکردن ایرادات کارش نپردازید .
یک تشکر ساده ، یک رابطه را زیبا تر می کند و به آن قوت و تداوم بیشتری می بخشد .
و این را بدانید که آدم ها در هر شرایطی هم که باشند ، ( مرد ، زن ، پیر ، جوان و ... ) روحشان به این تشکر نیاز دارد و از آن لذت می برد .

منبع : مدیران ایران | شاهین شاکری

تبدیل استراتژی برتربه عملکرد برتر

تبدیل استراتژی برتربه عملکرد برتر

: Turning great strategy into great performance

تحقیقات ما نشان می دهد به طور متوسط شرکت ها تنها به 65 درصد از عملکرد مالی موعود استراتژی های خود دست می یابند و همیشه شکافی بین استراتژی و عملکرد وجود دارد که از چشم مدیر عالی دور می ماند.

طبق نتایج بدست آمده از یک تحقیق در سال 2004  که هدف آن این بود که بدانند شرکت های بزرگ چگونه استراتژی های خود را به عمل تبدیل می کنند  و یا اگر با مشکلی مواجه می شوند علت رایج آن مشکل چیست نتایج بدست امده این چنین بود:

شکاف میان استراتژی و عمل موجب تقویت فرهنگ عملکرد ضعیف می شود :در بسیاری از شرکت ها شکست در برنامه ریزی و اجرا از طریق یک چرخش تدریجی در فرهنگ تقویت شده و حتی پاداش داده می شود این تغییر بصورت تلویحی اما به سرعت اتفاق می افتد اما رهایی از آن بسیار دشوار است.

پر کردن شکاف میان استراتژی و عمل: هر چقدر هم این شکاف عمیق باشد مدیریت می تواند آن را از میان بردارد بسیاری شرکت ها به جای تمرکز جداگانه بر فرآیند های برنامه ریزی و اجرا برای        پر کردن شکاف بین آن ها روی هر دو طرف معادله کار می کنند و استانداردهای برنامه ریزی و اجرا را هم زمان  بالامی برند.

نتیجه تحقیقات این بود که شرکت ها هفت قاعده  را در مورد استراتژی و عمل خود به کار می بندند که به قرار زیر است:

قاعده اول/ ساده و ملموس سازید:

 در بیشتر شرکت ها استراتژی مفهومی انتزاعی دارد و با چشم انداز اشتباه گرفته می شود نمی توان بدون حسی روشن از مقصد نهایی شرکت و چرایی آن از سطوح پایینی سازمان خواست برنامه استراتژی تدوین کنند و به عبارتی تا زمانی که خود استراتژی مشخص و ملموس نباشد نمی توان میان استراتژی و عمل ارتباطی برقرار کرد بنابر این شرکت ها از زبانی ساده برای تشریح اقدامات خود استفاده می کنند.  اینگونه می توانند از عملکردی محافظت کنند که رقبایشان به دلیل ارتباط نادرست از دست می دهند و منابع و برنامه کاریشان  اثر بخش تر و مسئولیت ها  شفاف تر می شود.

مثال: باب دایموند مدیر عامل بارکلیز کپیتال (یکی از بالنده ترین و موفق ترین بانک های سرمایه گذاراروپا اینگونه بیان می کند:( ما به روشنی می گوییم ما چه خواهیم بود و چه نخواهیم بود می دانستیم نمی خواهیم با غول های امریکایی سرشاخ شویم و نمی خواهیم به این شیوه رقابت کنیم  و نمی خواهیم وارد بازارهای مالی شویم و می خواستیم برای کسب موقعیت در بازار اروپا سرمایه گذاری کنیم در نتیجه توانستیم زمان زیادی را صرف کارهایی کنیم که برای اجرای استراتژی اهمیت داشتند.)

قاعده دوم/ درباره انگاشت ها بحث کنید نه پیش بینی ها:

در بسیاری از شرکت ها برنامه استراتژیک واحد کسب و کار چیزی بیشتر از توافق میان دی حقان نیست.این توافق نتیجه چانه زنی های مفصل با ستاد شرکت پیرامون اهداف عملکردی و پیش بینی های مالی است از ای رو برنامه ریزی تا حد زیادی یک فرآیند سیاسی است که در آن مدیریت واحد بر کاستن از پیش بینی های سود در کوتاه مدت اصرار می ورزد که حاصل آن پاداش سالانه بیش تر است و مدیر عالی برای اهداف بلند مدت بیش تر فشار می آورد تا هیئت مدیره و سایر نهاد های بیرونی را راضی نگه دارد . حتی در شرکت هایی که فرآیند برنامه ریزی از دغدغه های سیاسی ارزیابی عملکرد و پرداخت دستمزد دور مانده است.  رویکردی که برای برآورد مالی استفاده می شود انحراف های ذاتی دارد.تفکیک فرآیند خلق انگاشت ها از فرآیند آماده سازی براورد های مالی می تواند به تثبیت گفتمان واحد کسب و کار و ستاد شرکت بر اساس واقعیات اقتصادی منجر شود. واحد ها نمی توانند پشت جزییات فریبنده پنهان شوند و مدیران شرکت هم نمی توانند برای دستیابی به اهداف رویارویی فشار وارد آورند مهم تر آنکه این بحث مبتنی بر واقعیات و ناشی از این نوع رویکرد  بین تیم مدیریت عالی و واحد ها اعتماد آفرینی کرده و موانع اجرای سریع و موثر را از میان بر می دارد .

مثال:اد برین مدیر عامل تایکو زمانی که به این شرکت پیوست . شرکت شبکه ای پیچیده از 42 واحد کسب و کار و صدها مرکز در آمد بود که طی سالیان متمادی به آن ها رسیده بود. اما تنها معدودی از واحد های کسب و کار تایکو واجد برنامه بودند و هیچ یک از برآوردهای مالی اعتماد پذیر برخوردار نبودند. برای کنترل عملیات این غول چند پیشینه .برین در هر واحد تیم های فرا کارکردی متشکل از حوضه های استراتژی بازاریابی و مالی ایجاد کرد هدف وی از این کار ایجاد اطلاعات تفضیلی درباره سودآوری بازارهای اصلی تایکو .محصولات و خدمات تایکو.هزینه ها و موقعیت شرکت از لحاظ قیمت محصولات با رقبا بود.و شش ماه اول تیم ها به صورت دو هفته ای با مدیران شرکت ملاقات می کردند تا به بحث و برسی یافته های خود بپردازند این مباحث متمرکز بر انگاشت هایی بودند که می توانستند محرک عملکرد مالی بلند مدت واحد باشند در واقع هنگامی که در باره انگاشت ها بر اساس روند های بازار توافق شد .ستاد مرکزی تایکو به آسانی توانست پیش بینی های مالی هر واحد را مهیا سازد که نگاه به بیرون داشتند و از لحاظ درونی هماهنگ بودند.

قاعده سوم/از چهارچوبی دقیق بهره گیرید و با زبانی مشترک سخن گویید:

برای سازنده بودن گفتمان بین واحد های کسب و کار و ستاد شرکت باید در چهارچوبی استوار صورت پذیرد.

چهار چوب خاصی که هر شرکت برای تثبیت برنامه استراتژی خود ار آن بهره می گیرد چندان مهم نیست آنچا اهمیت دارد آن است که این چهارچوب زبانی مشترک برای گفتمان میان ستاد شرکت و و واحد های کسب و کار ایجاد کند.  این زبان باید برای حوضه های بازاریابی مالی واستراتژی قابل فهم و استفاده باشد.برای مثال مفهوم میدان سود /در این چهار چوب عملکرد  مالی دراز مدت یک کسب و کار به کل میدان سود در دسترس در هر بازار و سهم آن از هر میدان سود وابسته است. در این رویکرد اولین گام مربوط به توافق ستاد شرکت با واحد کسب و کار  در مورد اندازه و رشد میدان سود است بازارهای رقابتی  نظیر صنایع چوب و کاغذ دارای میدان سود کوچک هستند.بازارهایی که رقابت در آن ها کم تر است مانند صنایع دارویی و نوشابه های غیر الکلی  دارای میدان سود بیشتری هستند. طبیعتا واحد های کوچک تر میدان سود کمتر و واحد های بزرگتر میدان سود بیشتری دارند مزیت رقابتی نیز در میزان میدان سود دخیل است. کسب و کارهای دارای مزیت رقابتی سهم بیشتری از میدان سود در یک دوره زمانی مشخص برای خود کسب می کنند .

قاعده چهارم/آرایش منابع را پیش هنگام مورد بحث قرار دهید:

 اگر شرکت ها پیش هنگام به بحث درباره سطح و زمانبندی به کارگیری منابع حساس بپردازد می توانند پیش بینی های واقع بینانه تر و برنامه هایی اجرایی تر ایجاد کنند. به چالش کشاندن واحد های کسب و کار درباره زمان لازم برای تامین منابع جدید  گفتمان برنامه ریزی را بر آنچه باید در سراسر شرکت برای اجرای استراتژی واحد کسب و کاری رخ دهد متمرکز می سازد. مهم تر آنکه ارزیابی زود هنگام  منابع نیاز به آگاهی از روند ها و محرک های بازار بهبود کیفیت برنامه استراتژیک و اجرایی تر کردن آن دارد.

به طور مثال :یک تیم فراکارکردی در سیسکو به برسی پیش هنگام سطح و زمانبندی به کارگیری منابع در مرحله برنامه ریزی می پردازد.این تیم ها به طور منظم .مدیر عامل/ رئیس کل مالی و قائم مقام عملیات و سایر اعضای  تیم مدیریت سیسکو ملاقات می کنند. تا به بحث درباره یافته ها و توصیه های خود بپردازد. وقتی توافق بر سر تخصیص منابع و زمانبندی در سطح واحد کسب و کاری حاصل شد . این عناصر در برنامه دو ساله شرکت گنجانده می شود . سپس دفتر مرکزی سیسکو به نظارت ماهانه بر نحوه عملی به کارگیری منابع واحد (و عملکرد آن) می پردازد تا از اجرای دقیق برنامه و رسیدن به نتایج مورید اانتظار اطمینان حاصل کند.

قاعده پنجم /اولویت ها را به روشنی تعریف کنید :

برای موفقیت یک استراتژی  مدیریت باید هزاران تصمیم تاکتیکی بگیرد و آنها را به اجرا در آورد. اما اهمیت همه این تاکتیک ها یکسان نیست. چند گام اساسی معدود باید در زمان  و شیوه مناسب برداشته شود تا به عملکرد برنامه ریزی شده دست یافت . به طور مثال شرکت دارو سازی روشه برنامه کسب و کار خود را به قراردادهای تفضیلی تبدیل کرده  قراردادها یک دستور کار مشخص هستند که در آن اولویت ها مشخص است و همه در روشه می دانند قرار است در سطح استراتژی چه کاری صورت گیرد . دستور کا ر به ما کمک می کند در مسیره تصمیمات استراتژیک خود بمانیم هدف از این تصمیمات عملی کردن و اجراست ما نمی توانیم نحوه پیاده سازی را از دفتر مرکزی کنترل کنیم اما می توانیم بر سر اولویت ها توافق کنیم.

قاعده ششم/به طور مستمر بر عملکرد نظارت کنید:

مدیران مجرب به طور غریزی می دانند درخواست یک کسب و کار برای منابع لازم برای انجام مناسب کارها زیاده خواهی است به اندازه است یا کم است شرکت های موفق از پی جویی بی درنگ عملکرد استفاده می کنند تا این فرآیند آزمون و خطا را شتاب بخشند آنها به طور مستمر بر الگوهای به کار گیری منابع و نتایج حاصله در مقایسه با برنامه نظارت کرده و از بازخورد مستمر برای بازنگری در انگاشت ها و تخصیص مجدد منابع بهره می گیرد این اطلاعات بی درنگ به مدیریت امکان می دهد نواقص برنامه و کمبود های اجرا را شناسایی و درمان کرده و از خطا در تعیین علت واقعی کمبود ها اجتناب کنند.

برای مثال:در تکسترون  بر همه شاخص های کلیدی عملکرد به دقت نظارت می شود و برسی های عملیاتی منظم به طور تدریجی و در میان رده های مدیریتی به کنکاش کمبود های عملکردی می پردازد. با این کار اطلاعات لازم برای مدیرعامل/رییس کل مالی/و سایر اعضای کمیته مدیریت فراهم می شودو آن ها نیز بااستفاده از این اطلاعات به تعیین و رفع کمبود های اجرایی می پردازند.

قاعده هفتم/قابلیت اجرا را پاداش و توسعه دهید:

هیچ فهرستی از قواعد  بدون این تذکر کامل نمی شود که شرکت ها باید به انگیزش و پرورش کارکنان خود بپردازند. از این رو همه شرکت های بزرگ معتقد هستند که گزینش و توسعه مدیریت یکی از عناصر ضروری موفقیت آنهاست. هر چند بهبود بخشیدن به قابلیت های نیروی انسانی یک شرکت کار آسانی نیست و اغلب سال ها به طول می انجامد اما این قابلیت پس از ایجاد محرک برنامه ریزی و اجرای فوق العاده برای دهه ها خواهد بود.

برای مدیر عامل بارکلیز هیچ چیز مهم تر از استخدام افراد نخبه نیست به نظر وی هزینه های پنهان تصمیم های استخدام بسیار زیاد است.و اینگونه مطرح می کند:از این رو با وجود اینکه هزینه های شرکت دو برابر شده  همچنان اصرار داریم به عنوان تیم ارشد مسئول تمام استخدام ها بمانیم.

نتیجه گیری:

پر کردن شکاف میان استراتژی و عملکردنه تنها منبعی از بهبود آنی عملکرد است  بلکه محرک مهمی  برای تغییر فرهنگی با تاثیری عظیم  و ماندگار روی قابلیت ها استراتژی و رقابت پذیری سازمان است

منبع گزیده مدیریت، انتشارات فرا

اصل مقاله از سایت دانشگاه هاروارد

 این هم لینک دانلود بررسی در مورد قانونی بودن امکان دانلود به عهده خود شما

download.microsoft.com/documents/uk/peopleready/Turning%20Great%20Strategy%20into%20Great%20Performance.pdf

 نقل از وب سایت خوب دکتر لشکربلوکی

: Turning great strategy into great performance

تحقیقات ما نشان می دهد به طور متوسط شرکت ها تنها به 65 درصد از عملکرد مالی موعود استراتژی های خود دست می یابند و همیشه شکافی بین استراتژی و عملکرد وجود دارد که از چشم مدیر عالی دور می ماند.

طبق نتایج بدست آمده از یک تحقیق در سال 2004  که هدف آن این بود که بدانند شرکت های بزرگ چگونه استراتژی های خود را به عمل تبدیل می کنند  و یا اگر با مشکلی مواجه می شوند علت رایج آن مشکل چیست نتایج بدست امده این چنین بود:

شکاف میان استراتژی و عمل موجب تقویت فرهنگ عملکرد ضعیف می شود :در بسیاری از شرکت ها شکست در برنامه ریزی و اجرا از طریق یک چرخش تدریجی در فرهنگ تقویت شده و حتی پاداش داده می شود این تغییر بصورت تلویحی اما به سرعت اتفاق می افتد اما رهایی از آن بسیار دشوار است.

پر کردن شکاف میان استراتژی و عمل: هر چقدر هم این شکاف عمیق باشد مدیریت می تواند آن را از میان بردارد بسیاری شرکت ها به جای تمرکز جداگانه بر فرآیند های برنامه ریزی و اجرا برای        پر کردن شکاف بین آن ها روی هر دو طرف معادله کار می کنند و استانداردهای برنامه ریزی و اجرا را هم زمان  بالامی برند.

نتیجه تحقیقات این بود که شرکت ها هفت قاعده  را در مورد استراتژی و عمل خود به کار می بندند که به قرار زیر است:

قاعده اول/ ساده و ملموس سازید:

 در بیشتر شرکت ها استراتژی مفهومی انتزاعی دارد و با چشم انداز اشتباه گرفته می شود نمی توان بدون حسی روشن از مقصد نهایی شرکت و چرایی آن از سطوح پایینی سازمان خواست برنامه استراتژی تدوین کنند و به عبارتی تا زمانی که خود استراتژی مشخص و ملموس نباشد نمی توان میان استراتژی و عمل ارتباطی برقرار کرد بنابر این شرکت ها از زبانی ساده برای تشریح اقدامات خود استفاده می کنند.  اینگونه می توانند از عملکردی محافظت کنند که رقبایشان به دلیل ارتباط نادرست از دست می دهند و منابع و برنامه کاریشان  اثر بخش تر و مسئولیت ها  شفاف تر می شود.

مثال: باب دایموند مدیر عامل بارکلیز کپیتال (یکی از بالنده ترین و موفق ترین بانک های سرمایه گذاراروپا اینگونه بیان می کند:( ما به روشنی می گوییم ما چه خواهیم بود و چه نخواهیم بود می دانستیم نمی خواهیم با غول های امریکایی سرشاخ شویم و نمی خواهیم به این شیوه رقابت کنیم  و نمی خواهیم وارد بازارهای مالی شویم و می خواستیم برای کسب موقعیت در بازار اروپا سرمایه گذاری کنیم در نتیجه توانستیم زمان زیادی را صرف کارهایی کنیم که برای اجرای استراتژی اهمیت داشتند.)

قاعده دوم/ درباره انگاشت ها بحث کنید نه پیش بینی ها:

در بسیاری از شرکت ها برنامه استراتژیک واحد کسب و کار چیزی بیشتر از توافق میان دی حقان نیست.این توافق نتیجه چانه زنی های مفصل با ستاد شرکت پیرامون اهداف عملکردی و پیش بینی های مالی است از ای رو برنامه ریزی تا حد زیادی یک فرآیند سیاسی است که در آن مدیریت واحد بر کاستن از پیش بینی های سود در کوتاه مدت اصرار می ورزد که حاصل آن پاداش سالانه بیش تر است و مدیر عالی برای اهداف بلند مدت بیش تر فشار می آورد تا هیئت مدیره و سایر نهاد های بیرونی را راضی نگه دارد . حتی در شرکت هایی که فرآیند برنامه ریزی از دغدغه های سیاسی ارزیابی عملکرد و پرداخت دستمزد دور مانده است.  رویکردی که برای برآورد مالی استفاده می شود انحراف های ذاتی دارد.تفکیک فرآیند خلق انگاشت ها از فرآیند آماده سازی براورد های مالی می تواند به تثبیت گفتمان واحد کسب و کار و ستاد شرکت بر اساس واقعیات اقتصادی منجر شود. واحد ها نمی توانند پشت جزییات فریبنده پنهان شوند و مدیران شرکت هم نمی توانند برای دستیابی به اهداف رویارویی فشار وارد آورند مهم تر آنکه این بحث مبتنی بر واقعیات و ناشی از این نوع رویکرد  بین تیم مدیریت عالی و واحد ها اعتماد آفرینی کرده و موانع اجرای سریع و موثر را از میان بر می دارد .

مثال:اد برین مدیر عامل تایکو زمانی که به این شرکت پیوست . شرکت شبکه ای پیچیده از 42 واحد کسب و کار و صدها مرکز در آمد بود که طی سالیان متمادی به آن ها رسیده بود. اما تنها معدودی از واحد های کسب و کار تایکو واجد برنامه بودند و هیچ یک از برآوردهای مالی اعتماد پذیر برخوردار نبودند. برای کنترل عملیات این غول چند پیشینه .برین در هر واحد تیم های فرا کارکردی متشکل از حوضه های استراتژی بازاریابی و مالی ایجاد کرد هدف وی از این کار ایجاد اطلاعات تفضیلی درباره سودآوری بازارهای اصلی تایکو .محصولات و خدمات تایکو.هزینه ها و موقعیت شرکت از لحاظ قیمت محصولات با رقبا بود.و شش ماه اول تیم ها به صورت دو هفته ای با مدیران شرکت ملاقات می کردند تا به بحث و برسی یافته های خود بپردازند این مباحث متمرکز بر انگاشت هایی بودند که می توانستند محرک عملکرد مالی بلند مدت واحد باشند در واقع هنگامی که در باره انگاشت ها بر اساس روند های بازار توافق شد .ستاد مرکزی تایکو به آسانی توانست پیش بینی های مالی هر واحد را مهیا سازد که نگاه به بیرون داشتند و از لحاظ درونی هماهنگ بودند.

قاعده سوم/از چهارچوبی دقیق بهره گیرید و با زبانی مشترک سخن گویید:

برای سازنده بودن گفتمان بین واحد های کسب و کار و ستاد شرکت باید در چهارچوبی استوار صورت پذیرد.

چهار چوب خاصی که هر شرکت برای تثبیت برنامه استراتژی خود ار آن بهره می گیرد چندان مهم نیست آنچا اهمیت دارد آن است که این چهارچوب زبانی مشترک برای گفتمان میان ستاد شرکت و و واحد های کسب و کار ایجاد کند.  این زبان باید برای حوضه های بازاریابی مالی واستراتژی قابل فهم و استفاده باشد.برای مثال مفهوم میدان سود /در این چهار چوب عملکرد  مالی دراز مدت یک کسب و کار به کل میدان سود در دسترس در هر بازار و سهم آن از هر میدان سود وابسته است. در این رویکرد اولین گام مربوط به توافق ستاد شرکت با واحد کسب و کار  در مورد اندازه و رشد میدان سود است بازارهای رقابتی  نظیر صنایع چوب و کاغذ دارای میدان سود کوچک هستند.بازارهایی که رقابت در آن ها کم تر است مانند صنایع دارویی و نوشابه های غیر الکلی  دارای میدان سود بیشتری هستند. طبیعتا واحد های کوچک تر میدان سود کمتر و واحد های بزرگتر میدان سود بیشتری دارند مزیت رقابتی نیز در میزان میدان سود دخیل است. کسب و کارهای دارای مزیت رقابتی سهم بیشتری از میدان سود در یک دوره زمانی مشخص برای خود کسب می کنند .

قاعده چهارم/آرایش منابع را پیش هنگام مورد بحث قرار دهید:

 اگر شرکت ها پیش هنگام به بحث درباره سطح و زمانبندی به کارگیری منابع حساس بپردازد می توانند پیش بینی های واقع بینانه تر و برنامه هایی اجرایی تر ایجاد کنند. به چالش کشاندن واحد های کسب و کار درباره زمان لازم برای تامین منابع جدید  گفتمان برنامه ریزی را بر آنچه باید در سراسر شرکت برای اجرای استراتژی واحد کسب و کاری رخ دهد متمرکز می سازد. مهم تر آنکه ارزیابی زود هنگام  منابع نیاز به آگاهی از روند ها و محرک های بازار بهبود کیفیت برنامه استراتژیک و اجرایی تر کردن آن دارد.

به طور مثال :یک تیم فراکارکردی در سیسکو به برسی پیش هنگام سطح و زمانبندی به کارگیری منابع در مرحله برنامه ریزی می پردازد.این تیم ها به طور منظم .مدیر عامل/ رئیس کل مالی و قائم مقام عملیات و سایر اعضای  تیم مدیریت سیسکو ملاقات می کنند. تا به بحث درباره یافته ها و توصیه های خود بپردازد. وقتی توافق بر سر تخصیص منابع و زمانبندی در سطح واحد کسب و کاری حاصل شد . این عناصر در برنامه دو ساله شرکت گنجانده می شود . سپس دفتر مرکزی سیسکو به نظارت ماهانه بر نحوه عملی به کارگیری منابع واحد (و عملکرد آن) می پردازد تا از اجرای دقیق برنامه و رسیدن به نتایج مورید اانتظار اطمینان حاصل کند.

قاعده پنجم /اولویت ها را به روشنی تعریف کنید :

برای موفقیت یک استراتژی  مدیریت باید هزاران تصمیم تاکتیکی بگیرد و آنها را به اجرا در آورد. اما اهمیت همه این تاکتیک ها یکسان نیست. چند گام اساسی معدود باید در زمان  و شیوه مناسب برداشته شود تا به عملکرد برنامه ریزی شده دست یافت . به طور مثال شرکت دارو سازی روشه برنامه کسب و کار خود را به قراردادهای تفضیلی تبدیل کرده  قراردادها یک دستور کار مشخص هستند که در آن اولویت ها مشخص است و همه در روشه می دانند قرار است در سطح استراتژی چه کاری صورت گیرد . دستور کا ر به ما کمک می کند در مسیره تصمیمات استراتژیک خود بمانیم هدف از این تصمیمات عملی کردن و اجراست ما نمی توانیم نحوه پیاده سازی را از دفتر مرکزی کنترل کنیم اما می توانیم بر سر اولویت ها توافق کنیم.

قاعده ششم/به طور مستمر بر عملکرد نظارت کنید:

مدیران مجرب به طور غریزی می دانند درخواست یک کسب و کار برای منابع لازم برای انجام مناسب کارها زیاده خواهی است به اندازه است یا کم است شرکت های موفق از پی جویی بی درنگ عملکرد استفاده می کنند تا این فرآیند آزمون و خطا را شتاب بخشند آنها به طور مستمر بر الگوهای به کار گیری منابع و نتایج حاصله در مقایسه با برنامه نظارت کرده و از بازخورد مستمر برای بازنگری در انگاشت ها و تخصیص مجدد منابع بهره می گیرد این اطلاعات بی درنگ به مدیریت امکان می دهد نواقص برنامه و کمبود های اجرا را شناسایی و درمان کرده و از خطا در تعیین علت واقعی کمبود ها اجتناب کنند.

برای مثال:در تکسترون  بر همه شاخص های کلیدی عملکرد به دقت نظارت می شود و برسی های عملیاتی منظم به طور تدریجی و در میان رده های مدیریتی به کنکاش کمبود های عملکردی می پردازد. با این کار اطلاعات لازم برای مدیرعامل/رییس کل مالی/و سایر اعضای کمیته مدیریت فراهم می شودو آن ها نیز بااستفاده از این اطلاعات به تعیین و رفع کمبود های اجرایی می پردازند.

قاعده هفتم/قابلیت اجرا را پاداش و توسعه دهید:

هیچ فهرستی از قواعد  بدون این تذکر کامل نمی شود که شرکت ها باید به انگیزش و پرورش کارکنان خود بپردازند. از این رو همه شرکت های بزرگ معتقد هستند که گزینش و توسعه مدیریت یکی از عناصر ضروری موفقیت آنهاست. هر چند بهبود بخشیدن به قابلیت های نیروی انسانی یک شرکت کار آسانی نیست و اغلب سال ها به طول می انجامد اما این قابلیت پس از ایجاد محرک برنامه ریزی و اجرای فوق العاده برای دهه ها خواهد بود.

برای مدیر عامل بارکلیز هیچ چیز مهم تر از استخدام افراد نخبه نیست به نظر وی هزینه های پنهان تصمیم های استخدام بسیار زیاد است.و اینگونه مطرح می کند:از این رو با وجود اینکه هزینه های شرکت دو برابر شده  همچنان اصرار داریم به عنوان تیم ارشد مسئول تمام استخدام ها بمانیم.

نتیجه گیری:

پر کردن شکاف میان استراتژی و عملکردنه تنها منبعی از بهبود آنی عملکرد است  بلکه محرک مهمی  برای تغییر فرهنگی با تاثیری عظیم  و ماندگار روی قابلیت ها استراتژی و رقابت پذیری سازمان است

منبع گزیده مدیریت، انتشارات فرا

اصل مقاله از سایت دانشگاه هاروارد

 این هم لینک دانلود بررسی در مورد قانونی بودن امکان دانلود به عهده خود شما

download.microsoft.com/documents/uk/peopleready/Turning%20Great%20Strategy%20into%20Great%20Performance.pdf

 نقل از وب سایت خوب دکتر لشکربلوکی

قوانین نامگذاری در کسب و کار و محصولات

قوانین نامگذاری در کسب و کار و محصولات

شاید با دیدن عنوان این مقاله از خودتان بپرسید وقتی که هدف کسب کسب و افزایش سودآوری از طریق فروش محصولات است  دیگر دلیل یک نامگذاری قانونمند چه می تواند باشد؟ آیا یک نامگذاری قانونمند و استاندارد در فروش ما تاثیرخواهد داشت؟

پاسخ کاملاً مثبت است! نام های خوب بیشتر می فروشند، سهم بازار بیشتری به دست می آورند؛ در خاطر مصرف کننده باقی می مانند و شانس کسب پیروزی نهایی در بازار برایشان به مراتب بیشتر از نام های تکراری، غیر استاندارد و پیش و پا افتاده و یا پیچیده است. نام های غیر اصولی محکوم به فنا هستند!

امروزه قوانین بازاریابی بسیار بیشتر از زمان گذشته بازبینی و اصلاح شده است و بسیاری از اشتباهات قدیمی آن دیگر تکرار نمی شود، اما در کشوری همچو ایران که بازاریابی در حد کتاب های ترجمه شده و تشریفات بروز می کند با همان راهکارها و تکنیک های قدیمی انجام می شود. حال آنکه اگر شما در چنین فضایی که اغلب رقبایتان هرگز به فکر انجام یک عملیات واقعی و سنجیده بازاریابی نیستند، هوشمندانه گام بردارید، پیروزِ میدان نبردِ بازار خواهید بود.

در گذشته کشورهای صنعتی- که قریب به اتفاق شرکت های ایرانی در زمان فعلی مانند آنها فکر می کنند- گمان می کردند که با افزایش توانمندی نیروهای فروشنده، گسترش کانال های فروش و سرعت در تحویل محصول به مشتری می توانند سهم بازار بیشتری به دست بیاورند و البته این طرز تفکر کاملاً صحیح بود. اما پس از مدتی صاحبان مشاغل دریافتند که این چرخه محصول نمی تواند قدرت رقابتی پایداری برای ایشان به دست بیاورد. چرا که با ورود محصولات جدید که مصرف کنندگان و جامعه علاقه بیشتری به صحبت کردن درباره آنها داشتند باعث می شد تا برخلاف در اختیار داشتن قدرتمندترین مذاکره کنندگان و فروشندگان؛ کانال ها و نمایندگان متعدد فروش و حتی غالب سهم بازار به زودی سهم فروش بالای خود را از دست داده و بعضاً برای همیشه از حضور در بازار رقابتی حذف شده و یا انصراف دهند.

امروزه برخلاف گذشته، عملیات بازاریابی دیگر به صورت تاکتیکی و با برنامه ریزی های کوتاه مدت انجام نمی شود. حالا عصرِ ظهورِ بازاریابی استراتژیک به جای بازاریابی سنتی است و بازاریابی از کتاب و دانشگاه خارج و در تمامی سطوح بازار واقعی جریان پیدا کرده است. در چنین فضایی برگ برنده از آن کسب و کارها و محصولاتی است که قدرتمندترین برند (Brand) بازار را در اختیار داشته باشند. حالا مدیران کسب و کارها به این واقعیت رسیده اند که هنگامی که یک برند خلق شده و جایگاه خود را در بازار پیدا کند از بین بردن آن تقریباً غیر ممکن است.

زمانی که با محصولی جدید و مفید وارد بازار بشوید که قبلاً نمونه آن دیده نشده و یا کمتر به چشم خورده باشد مشتریان و جامعه ترغیب خواهند شد تا درباره شما با دیگران صحبت کنند و از طریق قدیمی ترین شیوه بازاریابی، یعنی همان بازاریابی دهان به دهان مخاطبین و در نتیجه فروش های بیشتری را برای شما به وجود بیاورند. اما سوال اینجاست که اگر شما نام مناسب و خاصی را برای خودتان نداشته باشید دیگران قرار است شما را چگونه صدا بزنند؟ به یاد داشته باشید کسب و کارها و محصولات جدید و متفاوت همیشه نیازمند نامی جدید و متفاوت خواهند بود. به اعتقاد من این نخستین قانون و پایه ای ترین عامل تاثیرگذار در برندینگ (Branding) است.

البته با آنچه در ادامه خواهید خواند یقین می آورید که نامگذاری نه تنها بسیار مهم و حساس بلکه یک فرآیند نسبتاً پیچیده است که نامگذاری جدید به دلیل پیروی از اصول می بایست در آن واحد از چندین قانون مهم پیروی کند. از همین روست که اصرار داریم نامگذاری را با صرف یک وعده صبحانه ساده اشتباه نگیرید! با همین نگرش های اشتباه سالانه برای من صدها درخواست از طریق ایمیل ارسال می شود که همگی مایلند تا من به صورت بداهه یک نام جدید برای محصول آنها ارائه کنم. حال آنکه برای آخرین پروژه نامگذاری که به من واگذار شده بود با کمک همکارانم بیش از دو ماه زمان صرف کردیم تا یک نام خاص و مناسب را پیدا کنیم. حال اگر برای نامگذاری قانونمند کسب و کار و یا محصول خود آماده اید مرور قوانین را شروع خواهیم کرد!

1- مواجه شدن با نام بد!

آیا تابحال به نام افراد شناخته شده جهانی دقت داشته اید؟ همگی از نام های مناسب برخوردارند. روند انتخاب نام شما برای فرزندانتان چگونه است؟ اگر قسمتی از همان ظرافت را در  نامگذاری تجاری خود بکار ببندید قطعاً با نام های بد مواجه نخواهید شد. در صورتی که قبلاً نامی را برای کسب و کار و یا محصول خود تکرار کرده اید که نمی تواند پاسخگوی رقابت در بازار باشد دو راه بیشتر برایتان باقی نمی ماند:

الف: نامتان را عوض کنید!

ب: نامتان را عوض کنید!

به هر روی هر دو راهی که پیش پایتان قرار دارد سخت تر از آنی است که درباره اش صحبت می کنیم اما به هر حال اگر به دنبال رشد برند خود هستید می بایست چنین شجاعتی را داشته باشید. بسیاری از سوپر استارها بیش از صاحبان کسب و کار این واقعیت را قبول کرده و پیش از آنکه مجبور به مسخره کردن نامشان باشند، نامی جدید برای خود برگزیدند. برای مثال کارگردان شهیر فیلم های هنری Woody Allen از طرف والدینش Allan Stewart Konigsberg نامگذاری می شود نامی که نه به این آسانی در خاطر می ماند و نه نامی که شباهت به نام افراد شناخته شده دارد. به راستی دلیل تغییر نام وی از Allan Stewart Konigsberg به Woody Allen چه بوده است؟ از نامش متنفر بوده یا بیشتر از شما بازاریابی می دانسته است؟!

2- از قوانین پیروی کنید

در حین برنامه ریزی و اجرای فرآیند نامگذاری به مسائل معنوی و عاطفی تکیه نکنید. قانون را در پیش بگیرید تا بازنده نباشید. حدوداً دو سال پیش در مورد نامگذاری شرکت یکی از دوستانم کنجکاو شدم. از او پرسیدم دلیل وجود واژه “مهر” در نام شرکت چیست؟ و پاسخ غیر حرفه ای نشان دهنده میزان علاقه او به همسرش و تولد همسر وی در مهرماه بوده است. اگر چه با این پاسخ منکر میزان و شدت علاقه او به همسر متولد مهرماهش نمی شوم اما اینها دلایل منطقی و کافی برای موفقیت در رقابت نخواهد بود.

3- نامهای کوتاه موفقترند

از آنجایی که من هم در ایران زندگی می کنم با قوانین دست و پا گیر و مخل بازاریابی نامگذاری شرکت ها در ایران آشنایم. لذا کافی است نام حقوقی خود را هر گونه که مایلید به ثبت برسانید و در عوض یک نام تجاری و مستعار کوتاه برای کسب و کار خود پیدا کنید. قطعاً یک نام کوتاه مانند نوکیا به مراتب موفق تر از نامی چون سونی اریکسون در بازار رقابتی تلفن های همراه عمل خواهد کرد. حال آنکه نام های کوتاه نه تنها بیشتر دست نخورده و صحیح در ذهن مخاطب باقی می مانند، معمولاً با بخت بیشتری در شیوه نگارش نیز روبرو می شوند.

4- نام های منحصربفرد قدرتمندترند

یک نام منحصربفرد می تواند برای کسب و کار و محصول شما اقبال بیشتری را به همراه بیاورد. نام هایی که قبلاً شنیده نشده اند اما از تلفظ و نگارش راحتی نیز برخوردار باشند می توانند شما را به یکی از بزرگترین رهبران بازار بدل کند. برای مثال Adobe یک نام کاملاً منحصر بفرد است که پیش از آن کمتر کسی آنرا شنیده بود. نام هایی چون Sony, Yahoo, Google نیز از همین قانون تبعیت کرده اند.

5- نام های ساده در دسترس بیشتری هستند

بسیاری ساده بودن یک نام را با کوتاه بودن آن اشتباه می گیرند. این در حالی است که بسیاری از نام های ساده چون “گاج” خود نیاز به نامگذاری مجدد (Renaming) دارند. در عوض نام های ساده ای چون کاله یا تکدانه به واسطه نام ساده ای که در ذهن ماندگار است نیمی از راه را رفته اند.

6- IBM دیگری خلق نمی شود!

اگرچه همواره رقابت بازاریابان در نامگذاری، در انتخاب نام های کوتاه بیشتر به چشم می آید اما شما فریب نام های اختصار را نخورید. شرکت IBM بیش از یکصد سال پیش دقیقاً در زمانی که هنوز نام های متعددی در بازار رقابتیش وجود نداشت پایه گذاری شد. در حالی که امروز در تمامی بازارها هزاران نام وجود دارد و حتی اگر شما نخستین فعال یک بازار جدید باشید به واسطه وفور نامها، دیگر برای اینکار دیر شده است. نام های اختصار توانایی تداعی هیچ ذهنیتی را در سلسه افکار مشتری به جهت خرید و وفاداری به برند نخواهند داشت.

7- از نام های عمومی استفاده نکنید

انتخاب نام های عمومی بزرگترین تله برای دفع شما از بازار است. نام هایی چون میهن، کبریت توکلی و گلستان با حضور یک رقیب که نامی خاص داشته باشند به چالش کشیده خواهند شد. برای مثال دایتی یک نام خاص و آماده برای رقابت با میهن یک نام عمومی و آشنا بود چرا که واژه میهن همیشه به یک کلمه ی کامل کننده دیگر مثل “بستنی میهن” نیاز دارد اما دایتی، دایتی است! از طرفی با گسترش نفوذ اینترنت و وب در زندگی روزمره مصرف کنندگان و مردم کلمات عمومی شانس موفقیت چندانی در رقابتِ حاکم در موتورهای جستجو نخواهند داشت.

8- نوشتن و تلفظ یکی باشد

Hyundai نمونه بارزترین نمونه ناموفق نامگذاری در این زمینه است! جالب آنجاست نوع نوشتار و تلفظ این نام در اغلب زبان ها با مشکل مواجه است. Hyundai که در ایران هیوندای خوانده می شود در اصل هاندای می باشد. شما می بایست نامی را انتخاب کنید که مصرف کننده با واسطه شنیدن نام بتواند به راحتی نام شما را نوشته و از آن مهمتر در اینترنت نام صحیح شما را تایپ کند. وگرنه قسطنطنیه هم یک نام است!!

نکته مهم دیگر در مورد قانون شماره هشت آن است که نوع نوشتن و تلفظ آن در اغلب زبان های مختلف جهان به یک گونه باشد. برای مثال محصولات بهداشتی “AVE” در فارسی “اوه” نوشته می شوند. این در حالی است که نوشتار فارسی واژه “Oh” نیز “اوه” می باشد. اوه! خدای من!

9- در دهان بچرخد!

بعضی ها اصرار با استفاده و یا خلق نامهای عجیب و غریبی دارند که حتی وفادارترین مصرف کنندگان و مشتریانشان هم نمی توانند به خوبی نام کسب و کار یا محصول ایشان را استفاده کنند. نام هایی چون هاویلوکس یا HSBC جز نام های معیوب در این زمینه به شمار می روند. به یاد داشته باشید برای برندهایی که به دنبال برتری هستند، دهان مردم مهمترین عضو آنهاست. چرا که بازاریابی دهان به دهان یکی از مهمترین شیوه های موثر بازاریابی به شمار می رود!

10- جلب توجه کند

نام هایی که جلب توجه می کنند همیشه موفق تر از نام های عادی جلوه خواهند کرد. معمولاً یک نام جلب توجه کننده که از دیگر قوانین نام گذاری تبعیت می کند بسیار موفق تر از سایر نامها ظاهر خواهد شد و بیشتر در ذهن مخاطبین باقی خواهد ماند. “توماج” در مقایسه با نام سایر سخنرانان نیز یکی از همان نامهاست. شاید بازاریابی و برندینگ در خانواده ما یک حرفه ارثی باشد!!

11- ذهنیت ساز باشد

هر نامی برای یک گروه تجاری، صنعتی یا رشته فعالیت اقتصادی به درد می خورد. از نام هایی استفاده کنید که با شنیده شدن آنها ذهن مخاب به سمت و سوی یک دسته از محصول و یا گروه خاصی از کسب و کارها هدایت شود.

12- آهنگ داشته باشد

به دنبال نامی باشید که مصرف کننده با گفتن آن آهنگ خاصی را نیز بشنود. نام های صدا دار می توانند به سرعت صدا ساز نیز شوند و سر و صدا چیزی است که شما در برندینگ به آن به شدت نیاز خواهید داشت. از طرفی نام های صدا دار شانس بیشتر در تبلیغات خود به صورت موثر خواهند داشت. نامی چون BlackBerry، چی توز، تولی پرس و مخصوصاً اشی مشی از این دسته هستند.

13- تکراری نباشند

نام های تکراری بودجه و انرژی زیادی را برای برندینگ خود نیاز دارند. برای مثال من “ماهان” نام تکراری و پر هزینه است. با شنیده شدن نام ماهان، عده ای به یاد هواپیمایی ماهان و عده ی دیگری به یاد موسسه آموزش عالی آزاد ماهان خواهند افتاد. بودجه بازاریابی خود را در برندینگ و تبلیغات هدر ندهید!

14- اینترنت را فراموش نکرده باشد!!

در دنیای ارتباطات امروزی، اینترنت و وب سایت ها نقس بسزایی در بازاریابی و فروش شما بازی می کنند. به دنبال نام هایی باشید که اصل نام با آدرس دامنه اینترنتی شما برابر باشد. برای مثال شرکت ماکروسافت از آدرس Microsoft.com استفاده می کند و آدرس های پیش و پا افتاده دیگری چون Microsoftco.com عملاً متنفی است. برای چک کردن دامنه های اینترنتی آزاد می توانید از وب سایت های Whois استفاده کنید. همچنین بسیاری از نام های مد نظر شما از قیمت هایی چون 700$ برای فروش گذاشته شده اند. البته یادتان باشد که چند ماه پیش دامنه FB.com به قیمت هشت میلیون و پانصد هزار دلار معامله شد. به هر حال اگر نام مناسبی برای کسب و کار و محصول خود پیدا کرده اید کمی دست و دلباز باشید!

نویسنده: تـوماج فـریدونـی

قوانیـن لیـمن (بسیـار آموزنـده)

Layman's 10 Commandments
قوانیـن لیـمن (بسیـار آموزنـده)


 

Someone has written these beautiful words. Must read and try to understand the deep meaning of it.
 They are like the ten commandments to follow in life all the time.

شخصی این کلمات زیبا را نوشته است. باید آنها را خواند و معنای عمیق آنها را درک کرد.
آنها همچون ده فرمان هستند که باید در زندگی همواره مورد تبعیت قرار بگیرند.

 

1] Prayer is not a "spare wheel" that you pull out when in trouble,
but it is a "steering wheel" that directs the right path throughout.

دعا لاستیک یدک نیست که هرگاه مشکل داشتی از ان استفاده کنی
بلکه فرمان است که راه به راه درست هدایت می کند.

 

2] Know why a Car's WINDSHIELD is so large & the Rear view Mirror is so small?
Because our PAST is not as important as our FUTURE. So, Look Ahead and Move on.

می دونی چرا شیشیه جلوی ماشین آنقدر بزرگه ولی آینه عقب آنقدر کوچیکه؟
چون گذشته به اندازه آینده اهمیت نداره. بنابراین همیشه به جلو نگاه کن و ادامه بده.

 

3] Friendship is like a BOOK. It takes few seconds to burn, but it takes years to write.

دوستی مثل یک کتابه. چند ثانیه طول می کشه که آتیش بگیره ولی سالها طول می کشه تا نوشته بشه.

 

4] All things in life are temporary. If going well, enjoy it, they will not last forever.
If going wrong, don't worry, they can't last long either.

تمام چیزها در زندگی موقتی هستند. اگر خوب پیش می ره ازش لذت ببر، برای همیشه دوام نخواهند داشت.
اگر بد پیش می ره نگران نباش، برای همیشه دوام نخواهند داشت.

 

5] Old Friends are Gold! New Friends are Diamond! If you get a Diamond, don't forget the Gold!
Because to hold a Diamond, you always need a Base of Gold!

دوستهای قدیمی طلا هستند! دوستان جدید الماس. اگر یک الماس به دست آوردی طلا را فراموش نکن
چون برای نگه داشتن الماس همیشه به پایه طلا نیاز داری.

 

6] Often when we lose hope and think this is the end,
GOD smiles from above and says, "Relax, sweetheart, it's just a bend, not the end!

اغلب وقتی امیدت رو از دست می دی و فکر می کنی که این آخر خطه،
خدا از بالا بهت لبخند می زنه و میگه: آرام باش عزیزم، این فقط یک پیچه نه پایان.

 

7] When GOD solves your problems, you have Faith in HIS abilities;
when GOD doesn't solve your problems HE has Faith in your abilities.

وقتی خدا مشکلات تو رو حل می کنه تو به توانایی های او ایمان داری.
وقتی خدا مشکلاتت رو حل نمی کنه او به توانایی های تو ایمان داره.

 

8] A blind person asked St. Anthony: "Can there be anything worse than losing eye sight?"
He replied: "Yes, losing your vision!"

شخص نابینایی از سنت آنتونی پرسید: ممکنه چیزی بدتر از از دست دادن بینایی باشه؟
او جواب داد: بله، از دست دادن بصیرت.

 

9] When you pray for others, God listens to you and blesses them,
and sometimes, when you are safe and happy, remember that someone has prayed for you.

وقتی شما برای دیگران دعا می کنید، خدا می شنود و آنها را اجابت می کند
و بعضی وقتها که شما شاد و خوشحال هستید یادتان باشد که کسی برای شما دعا کرده است.

 

10] WORRYING does not take away tomorrow's Trouble, it takes away today's PEACE.

نگرانی مشکلات فردا را دور نمی کند بلکه تنها آرامش امروز را دور می کند.

منبع: پرشین استار

آموزش پاورپوینت ...

آموزش پاورپوینت ...
نرم افزار پاورپوینت که برای درست کردن اسلاید های مختلف ارائه مطلب استفاده می شود و از نرم افزارهای پر کاربرد خانواده ی آفیس است .
همانطور که از اسم این نرم افزار مشخص است برای نمایش نقاط کلیدی استفاده می شود نه نمایش کل متن و این اشتباهی است که در بسیاری از موارد اساتید در استفاده از پاورپوینت به آن دچار می شوند .


اسلایدهایی که توسط پاورپوینت تهیه می شود ، برای ارائه مطلب در سخنرانی ، کلاسهای درس و هر کجا که احتیاج به ارائه مطلبی باشند می تواند مورد استفاده قرار گیرند اما شرط اثر بخشی آنها اینست که به میزان درست و درست از آنها استفاده شود .

تیم درسنامه از روز یکشنبه، ۱۱ تیر ماه دوره‌ای جدید با نام «مایکروسافت آفیس- پاورپوینت» را راه‌اندازی کرده است که به کمک این دوره می‌توانید هر آنچه را که نیاز دارید تا در مورد نرم‌افزار پاورپوینت بدانید را بیاموزید.

این دوره شامل ۱۲ درس است که با به پایان رساندن آن نیاز به مرجع و کتاب دیگری برای یادگیری نرم‌افزار پاورپوینت نخواهید داشت.

در صورتی که تمایل دارید تا در این دوره شرکت کنید، شما می‌توانید با ارسال یک ایمیل خالی به [e-mail] در این دوره‌ی آموزشی ثبت‌نام کنید.

برای اطلاعات بیشتر در مورد این دوره نیز می‌توانید به وبلاگ درسنامه مراجعه کنید.
اگر علاقمند به گسترش دانش و مهارت خود در زمینه ارائه مطلب و استفاده از پاورپوینت هستید این لینک ها هم می توانید برایتان مفید باشد :

http://www.ppt.ir
http://www.pptfa.com

پیشنهاد می کنم حتما این اسلاید آموزشی ارزشمند در زمینه مهارت های ارائه مطلب را از دست ندهید