برای مدیران ایرانی
مقالات و نکات مدیریتی برای ارتقای تولید ملیبرای مدیران ایرانی
مقالات و نکات مدیریتی برای ارتقای تولید ملی۶ عادت استراتژیست‌های واقعی
۶ عادت استراتژیست‌های واقعی
استراتژی از آن موضوعات جذابی است که همه دوست دارند دستی در آن داشته باشند. استراتژی یک زاویه‌ی دید و یک نوع نگاه بلندمدت و ژرف و عمیق به زندگی و کسب و کار است. تفکر استراتژیک رو به آینده دارد و چیزی است غیر از کارهای روزمره‌ی زندگی. برای همین اگر می‌خواهید “استراتژیک فکر کنید” لازم است به شیوه‌ی اندیشیدن‌تان تکانی بدهید و کارهایی را انجام بدهید که به شما در ایجاد آن دیدگاه بلندمدت کمک میکنند. چطور باید این کار را بکنید؟ با ایجاد عادت! عادت‌ها همیشه بد نیستند. عادت‌ها یعنی رفتارها و کارهایی که ما معمولا به‌صورت خودکار و ناآگاهانه آنها را انجام می‌دهیم. بنابراین ایجاد عادت‌های درست یکی از راه‌های موفقیت در زندگی است.
در این پست شش عادت استراتژیست‌های واقعی را با هم مرور میکنیم:
۱- پیش‌بینی میکنند: استراتژی نگاه به آینده است و آینده هم معمولا نامعلوم! بنابراین راهی جز پیش‌بینی آینده وجود ندارد.
۲- تفکر انتقادی دارند: زندگی روزمره یعنی پذیرش هر آن چیزی که برای ما پیش می‌آید. برای “تغییر” وضعیت موجود، پیش از هر چیز نیازمند درک “نیاز به تغییر” هستیم. برای این کار نباید هر چیز را در همان مواجهه‌ی اول بپذیریم. البته طبیعتا این فرق دارد با بدبینی! تفکر انتقادی تحلیل منطقی است نه احساسی.
۳- تفسیر میکنند: دیدن ظاهر موضوعات و نتیجه‌گیری که کار سختی نیست! متفکران استراتژیک، با بررسی اطلاعات تعداد زیادی منبع مختلف ساختارها و چارچوب‌ها و روندها را استخراج میکنند. آنها پیش‌فرض‌ها را زیر سؤال می‌برند و فرضیه‌های خودشان را تعریف و آزمایش میکنند.
۴- تصمیم میگیرند: متفکران استراتژیک در مرحله‌ی “تحلیل” گیر نمی‌کنند! آنها می‌دانند هدف از تحلیل، تصمیم‌گیری و اجرا است.
۵- هماهنگی ایجاد میکنند: تصمیمات استراتژیک معمولا دارای ذی‌نفعان (Stakeholders) بسیاری هستند که خیلی وقت‌ها هم منافع (Stake) متضادی دارند. هنر استراتژیست، هماهنگ کردن و هم‌سوسازی این منافع متنوع و احتمالا متضاد است.
۶- یاد میگیرند: متفکران استراتژیک از هر گامی که برمی‌دارند درسی جدید میگیرند. آنها از شکست‌ها و موفقیتها می‌آموزند. و مهمتر اینکه این آموخته‌ها را در عمل هم به‌کار میگیرند.
می‌توانید برای تشخیص میزان استراتژیست بودن‌تان در این آزمون آن‌لاین هم شرکت کنید.
این پست ترکیبی است از ترجمه و تألیف از اینجا
نقل از وب سایت خوب گزاره ها نوشته های همکار خوبمان آقای علی نعمتی شهابتفاوت کشورهای ثروتمند و فقیر، تفاوت قدمت آنها نیست
اما کشورهای جدیدی مانند کانادا، نیوزیلند، استرالیا که 150 سال پیش وضعیت قابل توجهی نداشتند، اکنون کشورهایی توسعه یافته و ثروتمند هستند .
تفاوت کشورهای فقیر و ثروتمند در میزان منابع طبیعی قابل استحصال آنها هم نیست .
ژاپن کشوری است که سرزمین بسیار محدودی دارد که 80 درصد آن کوههایی است که مناسب کشاورزی و دامداری نیست اما دومین اقتصاد قدرتمند جهان پس از آمریکا را دارد. این کشور مانند یک کارخانه پهناور و شناوری میباشد که مواد خام را از همه جهان وارد کرده و به صورت محصولات پیشرفته صادر میکند .
>مثال بعدی سویس است.
کشوری که اصلاً کاکائو در آن به عمل نمیآید اما بهترین شکلاتهای جهان را تولید و صادر میکند. در سرزمین کوچک و سرد سویس که تنها در چهار ماه سال میتوان کشاورزی و دامداری انجام داد، بهترین لبنیات (پنیر) دنیا تولید میشود .
سویس کشوری است که به امنیت، نظم و سختکوشی مشهور است و به همین خاطر به گاوصندوق دنیا مشهور شده است (بانکهای سویس) . >
افراد تحصیلکردهای که از کشورهای ثروتمند با همتایان خود در کشورهای فقیر برخورد دارند برای ما مشخص میکنند که سطح هوش و فهم نیز تفاوت قابل توجهی در این میان ندارد .
نژاد و رنگ پوست نیز مهم نیستند.. زیرا مهاجرانی که در کشور خود برچسب تنبلی میگیرند، در کشورهای اروپایی به نیروهای مولد تبدیل میشوند .
>پس تفاوت در چیست؟
تفاوت در رفتارهای است که در طول سالها فرهنگ و دانش نام گرفته است .
وقتی که رفتارهای مردم کشورهای پیشرفته و ثروتمند را تحلیل میکنیم، متوجه میشویم که اکثریت غالب آنها از اصول زیر در زندگی خود پیروی میکنند:
1. اخلاق به عنوان اصل پایه
2. وحدت
3. مسئولیت پذیری
4. احترام به قانون و مقررات
5. احترام به حقوق شهروندان دیگر
6. عشق به کار
7. تحمل سختیها به منظور سرمایه گذاری روی آینده
8. میل به ارائه کارهای برتر و فوق العاده
9.. نظم پذیریی
اما در کشورهای فقیر، عده قلیلی از مردم از این اصول پیروی میکنند .
ما ایرانیان فقیر هستیم نه به این خاطر که منابع طبیعی نداریم یا اینکه طبیعت نسبت به ما بیرحم بوده است
ما فقیر هستیم برای اینکه رفتارمان چنین سبب شده است.
ما برای آموختن و رعایت اصول فوق که (توسط کشورهای پیشرفته شناسایی شده است) فاقد اهتمام لازم هستیم ...
اگر شما این نامه را برای دیگران نفرستید:
اتفاقی برای شما نمیافتد،
گربه شما نمیمیرد،
از محل کارتان اخراج نمیشوید،
هفت سال بدبختی بر سرتان آوار نمیشود
و مریض هم نخواهید شد .
اما اگر میهن خود را دوست دارید،
این پیغام را به گردش بیاندازید تا شاید تعداد بیشتری از هموطنانمان مانند شما آن را بفهمند، تغییر کرده و .....
مدیریت نام تجاری در گردشگری
مدیریت نام تجاری در گردشگری
"مدیریت نام تجاری در گردشگری" عنوان مقاله یی خواندنی است که توسط استادان و همکاران خوبمان آقای دکتر فرزاد مقدم و آقای دکتر احمد روستا نگارش شده است .
ممنونیم از این بزرگواران که این مقاله ی خواندنی را جهت استفاده ی مدیران ایران در اختیار قرارداده اند .با توجه به موقعیت ویژه ای که ایران از نظر گردگشری می تواند داشته باشد این مقاله می تواند برای علاقمندان به این صنعت مدرن بسیار جالب و مفید باشد .مدیریت نام تجاری در گردشگری
یکی از راهکارهای کشورها برای جذب گردشگر از بازارهای هدف، ایجاد نام تجاری یا برند برای مقاصد گردشگریشان می باشد. بازاریابان گردشگری، هر کشور را به مانند یک برند می بینند. به دلیل اهمیت فوق العاده این مفهوم در اقتصاد و توسعه کشورهاست که در سالهای اخیر مبحث ایجاد برند مقصدبر سر زبانها افتاده است.در این مقاله با آوردن ویژگیهای لازم یک برند گردشگری، چند مطالعه موردی نیز در این باره خواهیم آورد.
علاوه بر برند مقصد، نوع دیگری از برند در گردشگری مطرح است که به آن برند شرکت می گویند. در این مقاله با آوردن مثالی واقعی در مورد دو هتل هاوارد جانسون و هالیدی این، که هردو به لحاظ موقعیت و امکانات در یک سطح قرار دارند، خواهیم دید که استراتژیهای برندسازی در ساخت برند یک شرکت چه تفاوتهایی در ذهن مشتری و در قیمت گذاری ایجاد می کند و چگونه باعث برتری آن شرکت می شود.
در پایان کامپین تبلیغاتی گردشگری کشور هندوستان را خواهیم آورد که بسیاری از جوایز تبلیغات در زمینه گردشگری را از آن خود کرده و باعث شده است تا هندوستان در زمانی کوتاه به یک برند گردشگری تبدیل شود. این مطالعه موردی یکی از نمونه های ارزنده مدیریت برند است که می تواند الگوی ارزنده ای برای کارشناسان تبلیغات و بازاریابی باشد.
باید‌ها و نباید‌های فاش کردن اطلاعات
باید‌ها و نباید‌های فاش کردن اطلاعات
رییس بودن، متضمن این امر است که شما به اطلاعاتی دسترسی داشته باشید که تیم شما به آن دسترسی ندارد. شاید متوجه شوید که یک مشتری بزرگ از خدمات شما ناراضی است یا مثلا مدیران ارشد شرکت در حال بررسی برون‌سپاری وظایف تیم شما هستند.
در چنین شرایطی، به سرعت احساس خواهید کرد که بین روسا و افرادی که تحت مدیریت شما هستند گرفتار شده‌اید. آیا باید اطلاعات خود را با تیم در میان بگذارید؟ یا باید از کارمندان خود حفاظت کنید. در هر صورت، خودتان باید تصمیم بگیرید که چه وقت و چگونه چنین مسائلی را به اطلاع تیم خود برسانید.
متخصصان چه می‌گویند
البته مواردی هم وجود دارد که در آن شما اجازه نشر اطلاعات را ندارید. مثلا شرکت
شما خریداری شده اما معامله هنوز تمام نشده است یا یکی از افراد تیم شما در شرف
اخراج شدن است. با این همه در بسیاری از موارد، انتخاب با خودتان است. در‌این
شرایط ممکن است احساس کنید که از یک طرف یا طرف دیگر تحت فشار هستید.
مایکل اوسیم، استاد مدیریت دانشگاه وارتون می‌گوید «خیلی به ندرت پیش می‌آید که
افراد نخواهند اخبار را بدانند حتی اگر خبر بد باشد». اما مهم این است که شخصا هر
موقعیت را ارزیابی کنید و یادتان باشد که شغل شما این نیست که به کارمندان دلداری
دهید. لیندا هیل، استاد دانشکده هاروارد می‌گوید «ما والدین کارمندان نیستیم؛ ما
رییس آنها هستیم».اینکه مساله را به آنها بگوییم یا نه بستگی به موقعیت دارد، اما
راهنمایی‌های ارائه شده می‌تواند به شما در تصمیم گیری کمک کند.
میل درونی خود را
بشناسید
وقتی صحبت از زندگی خصوصی به میان می‌آید، هر کدام از ما شیوه خاص خود را در زندگی
شخصی‌مان داریم. بعضی‌ها دوست دارند مسائل را مخفی نگه دارند در حالی که بعضی‌ها
هر چه اتفاق می‌افتد را به زبان می‌آورند. در مورد شما به عنوان یک مدیر، افراط در
هیچ‌کدام از‌این دو حالت مناسب نیست.
هیل می‌گوید «اگر شما بیش از حد خوددار هستید، طوری که افراد حتی نتوانند اطلاعاتی
را که برای کار به آن نیاز دارند از شما دریافت کنند در‌این صورت، باید در‌این
ویژگی خود تجدید نظر کنید.» اما اگر بیش از حد شفاف هستید (بیش از حد اطلاعات را
افشا می‌کنید) این کار می‌تواند غیرحرفه‌ای به نظرآید. اگر گرایش‌های خود را
بشناسید، بهتر می‌توانید آن را خنثی کنید و یک روش اعتدالی در پیش گیرید.
انگیزه‌های خود را واکاوی کنید
اگر نمی‌توانید خودتان را قانع کنید که اطلاعات را با گروه خود یا افراد دیگر
در میان بگذارید یا نمی‌توانید در مقابل گفت‌وگویی که فکر می‌کنید باید داشته
باشید مقاومت کنید، انگیزه‌های خود را مورد پرسش قرار دهید. آیا از پنهان کردن
اطلاعات احساس گناه می‌کنید؟ آیا از عصبانیت افراد واهمه دارید؟ هیل می‌گوید «فکر
کنید که دلایل شما برای گفتن یا نگفتن چیست و از خودتان بپرسید آیا این دلایل
برحق هستند؟» به هیچ عنوان اطلاعات را به این خاطر که گفتن آن به شما احساس بهتری
می‌دهد با دیگران در میان نگذارید. نباید اضطراب خود را به کارمندان منتقل کنید.
در عین حال، فقط به‌این خاطر که راحت نیستید یا نمی‌دانید خبر را چگونه به اطلاع
کارمندان برسانید سکوت نکنید.
همچنین باید از خودتان بپرسید که آیا انگیزه‌های شما عوام فریبانه است یا خیر.
اطلاعات را به‌این خاطر که از پیامدهای خاصی جلوگیری کنید مخفی نکنید. هیل می‌گوید:
مخالف رفتار شرکت‌هایی است که می‌دانند قصد اخراج کارمندان خود را دارند، اما به
آنها نمی‌گویند چون فکر میکنند در‌این صورت کارمندان تا آخرین لحظه، سخت کار
خواهند کرد. محرمانه بودن در‌این مورد
فریب‌کارانه است.
شفاف بودن را در اولویت
قرار دهید
هیل و اوسیم هر دو معتقدند که مدیران باید تا حد ممکن شفاف باشند؛ به خصوص، زمانی
که یک موضوع منفی در جریان است. هیل می‌گوید «اگر خبر بدی که می‌خواهید به کارمند
خود بدهید بر کار یا زندگی حرفه‌ای او اثر می‌گذارد، باید زودتر این خبر را به او
بدهید.» بازگو کردن این موضوع باعث میشود که بتوانید از همکاری تیم خود برای حل
مساله بهره مند شوید. شفاف بودن برای شما اعتبار به همراه می‌آورد که به گفته اوسیم
مثل «پول نقد در حساب بانکی» است. به این ترتیب کارمندان نیز اطمینان می‌یابند که
آنچه لازم است بدانند را به آنها می‌گویید. در‌این صورت، اگر زمانی نتوانید همه
چیز را به آنها بگویید، بیشتر احتمال دارد که آنها این موضوع را درک کنند.
مساله را در قالب آینده
در نظر بگیرید
اگر تصمیم گرفتید که موضوع را با کارمندان در میان بگذارید، مطمئن شوید که با آنها
امیدوارانه صحبت خواهید کرد. هیل می‌گوید «خبر را طوری چارچوب بندی کنید که آن را
بفهمند و برای آن کاری انجام دهند.» اوسیم هم با این موضوع موافق است و می‌گوید
که این مسوولیت متوجه مدیران است تا مسیر رو به جلو را به افراد نشان دهند. به
عنوان مثال، اگر لازم است به تیم خود بگویید که یک پروژه مهم را از دست داده‌اید
می‌توانید چنین عباراتی به کار ببرید «گرچه این خبر بدی است، اما باید تلاشمان را
برای افزایش مشتریان بیشتر کنیم و سعی کنیم سه پروژه کوچک‌تر را تا پایان سال
تامین کنیم. می‌توانید توسط شبکه کاری خودتان در‌این کار کمک کنید یا هرگونه
امکانی را در‌این مورد به من گزارش دهید.»
اوسیم می‌گوید: «مهم نیست این خبر تا چه حد بد است مهم این است که بتوانید نشان
دهید که خوشبین هستید. البته قرار نیست به کسی امید واهی بدهید. همچنین غلو کردن
درباره احتمال موفقیت ممکن است بعدها به ناامیدی تبدیل شود».
اطلاعات بیش از حد در
اختیار دیگران قرار ندهید
باید متوجه باشید که شفافیت محض ممکن است برای کارمندانتان غیرضروری باشد و به
آنها آسیب برساند. در مقابل این میل که اطلاعات را با دیگران در میان بگذارید در
حالی که خودتان هم اطلاعات کاملی درباره آن ندارید، مقاومت کنید.
از پرداختن به جزئیات آن هم زمانی که ضررآن بیش از منافعش است پرهیز کنید. اوسیم
می‌گوید «مردم دوست ندارند به احتمالات منفی فکر کنند.
به همین خاطر، به جای آنکه به‌این موضوع که احتمال دریافت نتایج منفی بسیار کم است
توجه کنند، بیشتر احتمال دارد که وحشت زده شوند و فکر کنند که کار از کار گذشته
است.» هیل در موافقت می‌گوید: «لازم نیست همه افکار خود را با دیگران در میان
بگذارید».
چه وقت باید سکوت کنید
مواردی پیش می‌آید که شما طبق سیاست‌های سازمان یا دستور مقام ارشد مجاز به افشای
خبر نباشید. در این موارد، اگر احساس می‌کنید که کارمندانتان باید از اخبار مطلع
شوند، قانون شرکت یا تصمیم اتخاذ شده را با صحبت کردن با مدیر ارشد و دریافت اجازه
نشر آن به چالش بگیرید. اما بدون کسب اجازه از مقامات بالا، خلاف سیاست شرکت عمل
نکنید. ممکن است این کار، شغل شما را در معرض خطر قرار دهد.
اصولی که باید به خاطر داشت:
• از خودتان بپرسید چرا می‌خواهید موضوع را بگویید یا نگویید و بررسی کنید که
آیا دلایل شما قانع کننده و برحق است.
• تا حد امکان، شفاف بودن را سرلوحه کار خود قرار دهید.
• خبر را طوری چارچوب‌بندی کنید که افراد بدانند چه کاری باید در قبال آن انجام
دهند.
آنچه نباید انجام شود:
• اطلاعات را به‌این خاطر که نمی‌دانید آن را چگونه ارائه دهید مخفی نکنید.
• اگر می‌خواهید اطلاعاتی را که از افشای آن منع شده‌اید با دیگران در میان
بگذارید، سیاست سازمان را مورد تمسخر قرار ندهید.
• همه جزئیات یک تصمیم را به دیگران اطلاع ندهید- فقط آنچه لازم است آنها بدانند
را بگویید.
در زیر در‌این خصوص دو موردکاوی آورده شده است.
موردکاوی شماره 1:
از افراد برای پیدا کردن یک راه‌حل کمک بخواهید
«سوشیترا میشرا»، رهبری یک تیم عملیات حسابرسی مرکزی را در یک شرکت های‌تک در هند
به مدت سه سال بر عهده داشت تا‌اینکه متوجه شد گروه قرار است تجزیه شود. او از
این تصمیم اطلاع داشت و می‌دانست که این کار قرار است طی چهار ماه عملی شود و می‌دانست
که این مساله بر همه تاثیر منفی خواهد داشت، چرا که آنها در پست‌های خود ابقا و
حتی مسوولیت‌های جدیدی به آنها داده شده بود. آنها باید مهارت‌های جدید و شیوه
جدیدی از کار را با همکاران و روسای جدید یاد می‌گرفتند و تجربه می‌کردند. به نظر
او، این کار در هیچ مرحله‌ای از زندگی حرفه‌ای ساده نیست و انتظار مقاومت و عکس
العمل منفی شدیدی را از طرف آنها داشت.
او می‌گوید «اولین غریزه من به عنوان یک رهبر همیشه «حفاظت» از تیم است و‌اینکه
اجازه ندهم هیچ موضوعی انگیزه آنها را از بین ببرد. «او تصمیم گرفت‌این خبر را
فورا در یک جلسه به اطلاع آنها برساند تا فرآیند این گذار را تسهیل کند و به تیم
فرصت «پذیرفتن یک امر اجتناب‌ناپذیر» را بدهد. او می‌گوید «عکس العمل‌ها، ترکیبی
از احساسات بود – خشم از مدیریت برای تغییرآنچه به خوبی نتیجه داده بود، ترس از
دست دادن شغل و خوشحال نبودن از‌اینکه باید شروع جدیدی را آغاز کنند». اما او گروه
را تشویق به تمرکز بر آینده کرد و می‌گوید «همین که من‌این موضوع را فورا به
اطلاع آنها رساندم، به ما زمان داد تا استراتژی تعیین کنیم و برای یک گذار آرام هم
برای خودمان و هم برای واحدهایی که هر کس قرار بود به آنجا منتقل شود، برنامه‌ریزی
کنیم.» روسای او هم خوشحال بودند چون او توانست این تغییر را بدون هیچ افتی در
بهره‌وری ایجاد کند. او می‌گوید «باید برای ارائه اطلاعات به تیم اطمینان کرد- چه
به نفع آنها باشد و چه به ضررشان- تا احساس کنند ارزشمند هستند و برای مواجه شدن
با هر موقعیتی آماده هستند.
موردکاوی شماره 2:
فقط اطلاعاتی که ضروری است را بدهید
«راکی پکورارو» رییس موسسه بین‌المللی پکورارو، خبرهای بسیار بدی برای گفتن داشت.
چند ماه قبل، او جرالد را برای پست ریاست بخش غذایی در یک هتل معرفی کرد. رییس
جرالد از کارآیی او ناامید شده بود و تصمیم داشت او را اخراج کند. راکی قول داد که
با جرالد صحبت خواهد کرد، تا شاید کارآیی او بهبود یابد. راکی‌این کار را کرد اما
از هرگونه صحبت درباره احتمال اخراج او در صورت عدم تغییر رفتارش خودداری کرد.
راکی توضیح می‌دهد «من قبلا هم تجربه مشابهی در شغل دیگری از یکی از کارمندان
داشته ام. او از ترس اینکه در هر صورت اخراج خواهد شد خودش شرکت را ترک کرد.
بنابراین، احساس کردم که نباید همه جزئیات را به جرالد بگویم طوری که به او احساس
بلاتکلیفی دست دهد. در این‌صورت، فشار زیادی بر او وارد می‌شد.» در عوض، او از
جرالد خواست که سخت‌تر کار کند و خود را با فرهنگ هتل تطبیق دهد و انتظارات روسا
را برآورده سازد. جرالد به این فیدبک گوش داد و بعد از آنکه ناکامی‌های خود را با
راکی در میان گذاشت، از او برای ارتقای سطح بهره‌وری خود راهنمایی خواست. سرانجام،
رییس هتل از تغییرات به وجود آمده اظهار خرسندی کرد و تصمیم گرفت جرالد را در
مجموعه نگه دارد. راکی می‌گوید «سرانجام، من به‌این نتیجه رسیدم که همه ما طرفدار
حقیقت هستیم، اما نمی‌خواهیم همیشه خودمان آن را کشف کنیم». اما اگر من به جرالد
حقیقت را درباره آنچه رییسش گفت می‌گفتم، این کار برای روابط آینده آنها بسیار
زیانبخش بود.
مترجم: رویا مرسلی
منبع: دنیای اقتصاد
همه ی اشتباهات من :
همه ی اشتباهات من
آقای واحد از همکاران خوب و توانمند ما بعد از ده سال به دلایلی که خودشان در اینجا اشاره کرده اند از مدیر عاملی شرکت رادمان کناره گرفته اند .
کاری که معمولا ما در ایران در مورد آن به میزان کافی یاد نگرفته ایم ...
ضمن آرزوی
روزهایی پر از موفقیت برای ایشون و رادمان
در زیر
نوشته ی اخیر ایشان با عنوان همه ی اشتباهات من که می تواند برای همه ی ما تجربه ی
گرانقدری باشد ، آمده است.
همه ی اشتباهات من :
اکنون که به نزدیک به ده سال گذشته نگاه می کنم متوجه می شوم که اشتباهات زیادی در شرکت داری مرتکب شده ام، برخی اشتباه ناچیز بوده اند و اثرات کمی در شرکت به جا گذاشته اند، برخی دیگر اشتباهات بزرگ و مهلکی بوده اند که یا من را دچار دردسر فرآوان کرده اند و یا برای شرکت هزینه های زیادی گذاشته اند. در این نوشته نمی خواهم به همه اشتباهات خودم بپردازم، فقط قصد دارم مهمترین ها را بنویسم، آنهایی که درس برای یاد گرفتن دارند، شاید به درد دوستانی که قصد شرکت داری دارند بخورد
پیش از شروع چهار نکته مهم:
- اول: این فهرست اولویت بندی نشده است و صرفا به ترتیبی که یادم آمد نوشته ام
- دوم :ممکن است برخی اشتباهات مهمتر را فراموش کرده باشم که این خاصیت انسان است که یادش می رود!)
- سوم: برخی از این اشتباهات را در مقطعی انجام داده و بعد از آن دیگر تکرار نشد، اما اثرش تا مدتها با من بود. برای برخی دیگر تا همین اواخر راه حلی پیدا نکرده بودم.
- چهارم: بسیاری تصمیمات یا اقدامات درست هم بوده اند که کمک کرده شرکت ۱۰ سال دوام بیاورد، موضوع این نوشته اما فقط یادآوری اشتباهات است، به عنوان بهترین منبع برای یادگیری.
به هر حال ۱۰ اشتباه اول من در شرکت داری عبارتند از:
۱- غفلت از آموزش خود: در مدیریت شرکت اکثر چیزهایی که یادگرفتم تجربی بود و یا در نهایت خواندن کتابهای معدود و یا نوشته ها و مقالات دیگران. این اشتباه است. احساس می کنم باید بیشتر از اینها یاد می گرفتم، علی الخصوص در سالهای اول. به عقیده من مدیر شرکت نیز همچون بقیه کارکنان باید به آموزشهای خود توجه ویژه ای داشته باشد و مدام در حال یادگیری باشد. مخصوصا پیش از راه اندازی باید هم آموزش دید و هم تجربه کسب کرد تا با چشمان باز به جلو حرکت کرد. در ادامه هم باید همواره تکنیک های جدید را یاد گرفت، ابزارهای جدید را آموخت و …
۲- بی توجهی به امور مالی: چون همواره از مسائل مالی گریزان بودم هیچ وقت هم به آن درست و حسابی نپرداختم. اگر یک مدیر مالی خوب را جذب می کردم، اگر خودم دوره های مدیریت مالی را گذرانده بودم، اگر به مسائل مالیاتی شرکت، بازی با پول و ایجاد گردش پول در حسابها، پس انداز ، تعامل با بانکها برای دریافت وام و… بیشتر توجه کرده بودم شاید بخشی از مشکلات گردش نقدینگی که سالها با آن دست به گریبان بودم را نداشتم. اعتراف می کنم که در رادمان از هیچ بانکی وام نگرفته ام و این بد است. چون هنر مدیریت مالی آن نیست که با پول خودت کار کنی، هنر ان است که چگونه پول دیگران (بانک یا سرمایه گذار) را به خدمت بگیری و هم به آنها سود برسانی و هم خودت منتفع شوی.
۳-عدم تسلط کامل با قوانین تجارت، کار، تامین اجتماعی و مالیات و…: شرکت داری فقط این نیست که یک تعداد نیرو را به خدمت بگیری و با آنها محصول تولید کنی. آنقدر درگیر تولید بودم و از آن لذت می بردم که یادم رفت باید این قوانین را خوب مطالعه کنم و از آنها در جهت منافع شرکت استفاده کنم. اگر رجوعی هم کردم به این قوانین دیرهنگام بود درحالیکه تسلط بر این قوانین لازمه کار یک مدیر شرکت است، یک مدیر شش دانگ حتی اگر بهترین مدیر مالی یا مشاور تجاری را هم در کنار خودش داشته باشد، باز هم باید شخصا با این قوانین آشنا باشد.
۴- عدم توجه به استاندارد ها: برخی مواقع یادمان می رود که استانداردها حاصل تجربیات دیگران است. پس خودمان دوباره تجربیات را تکرار می کنیم و هزینه اش را می پردازیم. باید از استانداردها به خوبی در شرکت داری استفاده کرد و من در این زمینه ضعیف عمل کردم. مثلا از PMBOK در مدیریت پروژه یا ITIL در مورد خدمات پشتیبانی و ده ها راهکار و دستورالعملی که استانداردهای ISO و … جلوی پای ما می گذارند که آزموده را دوباره نیازماییم.
۵- عدم متمرکز شدن بر یک چیز: این اشتباه بود. باید بیش از ۸۰% تمرکزم را روی شرکت داری می گذاشتم نه اینکه همزمان هم به تولید فکر کنم، هم به پشتیبانی، هم به فروش، همه به آموزش و تدریس و … به قول دوستی “مدیرعاملی که بالای سر شرکتش نباشد مدیر عامل نیست! (با شیوه بازیگر قهوه تلخ بخوانید)”
۶-عدم توجه کامل به نشانه های رفتاری پرسنل : برخی مواقع می شود حدس زد کسی دلش با شرکت نیست، بعضی مواقع می شود فهمید کسی قصد کار کردن درست ندارد، برخی مواقع می شود رفتار یک نفر را در مقابل یک شرایط پیش بینی کرد… اعتراف می کنم که برخی مواقع در دریافت این نشانه ها تنبلی کردم و یا حتی بدتر در مواقعی نشانه را دیدم اما اقدام پیش دستانه نکردم، نتیجه اش این شد که یک نفر ناگهان کارش را می گذاشت و می رفت،یک نفر فضای شرکت را آلوده می کرد، یک نفر در مقابل فشار کاری کم می آورد و یا …. در حالیکه می شد از این مسائل پیشگیری کرد.
۷- پیش فرض گذاشتن اعتماد: من اعتماد را پیش فرض گذاشتم و این اشتباه بود. من فکر می کردم (و متاسفانه هنوز هم فکر می کنم) همه ادمها خوبند مگر اینکه خلافش ثابت شود. در حالیکه در شرکت داری باید جور دیگری عمل کرد. نباید به سادگی اعتماد کرد. باید برای هر چیز کوچک قرارداد نوشت، تسویه حساب را باید کتبی کرد، رسید چک را باید کتبی گرفت، توافقات پیش از فروش یا … را صورتجلسه کرد و … فرقی هم نمی کند با کارمندتان است، با شریکتان، تامین کننده تان یا با مشتریتان. چند باری از عدم مکتوب کردن توافقات بدجوری اذیت شدم. دقت شود مکتوب کردن خلاف این نیست که به آدمها نباید اعتماد کرد. مصداق آن است حتی اگر اعتماد داری هم بنویس!
۸- تصمیم گیری دیرهنگام: مدیریت به نوعی هنر تصمیم گیری زودهنگام یا به موقع است. برخی مواقع تصمیم گیری در مورد موضوعی را برای “فردا” گذاشتم که این اشتباه بود. اگر با مساله ای مواجه شدید باید سریع و قاطع در موردش تصمیم بگیرید و عمل کنید. برخی مواقع حتی یک روز فاصله در اخذ تصمیم مناسب هم ممکن است عواقب جبران ناپذیری برای شما ایجاد کند.
۹- اصرار زیاده از حد روی نرم افزار: در همه این سالها شرط گذاشتم که تنها از محل نرم افزاری که خودمان تولید می کنیم کسب درآمد کنیم. که این به عنوان یک هدف تجاری اشتباه است. باید روی فروش نرم افزارهای دیگران (خارجی یا داخلی)، بازارهای جایگزین سخت افزار، واردات صادرات و … هم فکر می کردم. این شکلی می شد جریان نقدینگی مطمئن تری ایجاد کرد.
۱۰- از دست دادن فرصت های طلایی: تبدیل یک فرصت به یک نقطه قوت وظیفه مدیر است و اعتراف می کنم همیشه در این زمینه موفق نبوده ام. ارتباط با بعضی آدمها را نباید از دست می دادم، چه مشتری، چه همکار و چه تامین کننده.از یک موفقیت در یک پروژه نباید به سادگی می گذشتم و باید از دل آن فرصتهای جدیدی ایجاد می کردم، یک دستآورد مالی را نباید به سادگی هزینه می کردم. با توجه به ارتباطاتم برخی موفقیتها را باید بیشتر خبری می کردم، دیگران نداشته هایشان را هم بزرگ جلوه می دهند، اما من برخی مواقع در نمایش واقعیت های داشته هایمان هم کم کاری کردم.
…
راستش خوشحالم که عدد ۱۰ را به عنوان سقف گذاشتم وگرنه حالا حالا ادامه می دادم! خلاصه که:
همین!