برای مدیران ایرانی

مربی گری چیست؟

مربی گری چیست؟ مربیگری چیست و چگونه عمل می‌کند؟

● مربیگری چیست و چگونه عمل می‌کند؟
بنا به تعریفی که از سوی فدراسیون بین المللی مربیگری (ICF) ارائه شده مربیگری (Coaching) شبیه به شراکتی است که به مراجعین در راستای دستیابی به خواسته‌های شخصی و حرفه‌ای یاری می‌رساند. بر عمق یادگیری مراجعین افزوده، به تسریع در اجرای خواسته‌ها و افزایش کیفیت زندگی آنها می‌پردازد.
مربی حمایت می‌کند، قدرت می‌دهد و فرد را پاسخگو می‌داند، او کمک می‌کند که به تعریف تصورات خود و اجرای متعهدانه آن پرداخته و به علایق خود دست یابد. مربی(Coach) در راستای تحقق رویای مراجعین گام برمی‌دارد و در یک کلام: مربیگری زندگی (Life Coaching) شما را از جایی که در حال هستید به جایی که دوست دارید باشید، هدایت می‌کند...
لازم است خاطرنشان شود که نباید مربیگری (Coaching) را با مشاوره و روش‌های درمانی اشتباه کرد برای مربی (Coach) چگونگی دستیابی فرد به موقعیت فعلی اهمیت ندارد، آنچه مهم است، خواسته او برای آینده می‌باشد. مشاوره بر اساس مجموعه‌ای از معلومات، به ارائه توصیه به فرد می‌پردازد و درمانگر به کنکاش در تجربیات گذشته، احساسات و ضعفهای او همت می‌گمارد.
این در حالی است که مربیگری (Coaching) با تمرکز روی نقاط قوت فرد به تایید و حمایت از تفکر دقیق پرداخته و معلومات، ایده‌ها و اهداف فرد را به سمتی هدایت می‌کند که وارد عمل شده و شروع به ایجاد تغییرات در راستای دستیابی به خواسته‌ها نماید. مربیگری (Coaching) ضمن توانبخشی به فرد در جهت دستیابی به نتیجه خاص خود با روشن کردن موقعیت شخص در تمام گام های زندگی در راستای اهداف موردنظر، او را به پیش می‌راند. مربیگری (Coaching) به جای آن که توجه خود را به خطاها و اشتباهات معطوف کند، به تقویت آنچه را که صحیح است می‌پردازد.
این تکنیک در بیشتر مواقع از طریق تلفن، Email و گاه رو در رو به صورت فردی یا گروهی قابل اجرا است.

● منشاء و ریشه های مربیگری
در انگلیسی میانه، واژه "coche" به معنای "واگن یا کالسکه" بوده و ترجمه تحت الفظی "coach" (مربی)، وسیله ای است که یک شخص یا گروهی از افراد را از یک مکان به مقصد مطلوب می رساند.
مربیگری امروزه یکی از سریع ترین حرفه های رو به رشد در جهان است و طبق برآوردها، ۳۰ هزار مربی در جهان وجود دارد. مربیگری در اواسط سال ۱۹۸۰ میلادی توسط توماس لئونارد در ایالات متحده آمریکا ایجاد شد. از آن پس رشد و گسترش آن در بریتانیا، ژاپن، کانادا، استرالیا، سنگاپور، و نیوزیلند ادامه یافته است.
با آنکه ارزش آن بیشتر و بیشتر و بصورت گسترده ای مورد تایید قرار گرفته است، شنیدن ایده های مختلف افراد درباره شمول (ترکیب) دقیق مربیگری جالب است. بنظر می رسد که بسیاری از افراد، مربیگری را با درمان و یا مدیریت پیوند داده و تصور می کنند که مربیگری، در رابطه با حل مشکلات آنها است و نه افزایش پتانسیل ایشان.
همانند مربیگری ورزشی افراد می دانند که مربیگری حرفه ای در رابطه با رسیدن به اهداف است، اما هنوز گاهی اوقات پی نمی برند که چگونه این امر می تواند در زندگی خصوصی و حرفه ای آنها بکار برده شود. برای مثال نوع مربیگری که ارائه می نمایم در رابطه با یافتن وضوح، الهام و انگیزه برای پیش رفتن و حرکت از کلافگی به شیفتگی، از شک به اعتماد و از ترس به اطمینان است.
مشغله فکری اصلی برای بسیاری از افراد این است که چگونه و چرا باید مربیگری را بررسی کرده و امتحان کنند. روند جالبی که ممکن است از آن مطلع بوده و یا نباشید این است که تعداد زیادی از سازمان ها و شرکت های بسیار موفق، شروع به بهره گیری از برنامه های مربیگری جهت بالا بردن امتیاز و رشد سازمانی خود نموده و یا قبلاً اقدام به استفاده از برنامه های مربیگری کرده اند.
این سازمان ها، مزایای بلند مدت پشتیبانی و رشد مهمترین منابع شان که همان مجریان عالی رتبه شان
(high performer) هستند را می دانند. اکنون کارکنانی که دارای عملکرد عالی هستند و نیز رهبران در حال ظهور و مدیران رده متوسط، به بررسی مربیگری انفرادی تشویق و ترغیب شوند. این به نوبه خود منجر به موفقیت سازمانی می شود و احساسات واقعی احترام، انگیزه و ارزش را می سازد.
مربیگری مدیران سطح بالا شامل مرحله تغییر شغل (career)، نتیجه رسانی، اجرای پروژه، ارتباطات موثر و رهبری فردی می باشد.
مربیگری اجرای پروژه (project coaching) بیشتر درباره قوی شدن در طرز مدیریت یک گروه برای دستیابی به موثرترین نتایج ممکن می باشد؛ مربیگری نتیجه بخشی (performance coaching) روی بالا بردن پتانسیل در بافتی خاص متمرکز بوده و مربیگری انتقالی (transitional coaching) متمرکز بر فرصت ها و تغییرات شغلی می باشد.
از طرف دیگر مربیگری زندگی (life coaching)، گزینه رو به رشد دیگری است که افراد برای رسیدن سریعتر به تمایلات و اهداف شخصی خود بیش از روش های دیگر به آن گرایش دارند. مشابه مربیگری در امر تغییر شغل، مربیگری زندگی علاوه بر زندگی شخصی، بگونه ای طراحی شده است تا بتواند بطور موثری به مدیریت در حوزه های عملکرد تجربه شده به افراد کمک نماید.
به عنوان یک مربی مدیران سطح بالا، ورود به حوزه مربیگری زندگی در حین کار همزمان با اهداف رهبری یا شغلی، متداول است.
مربیگری زندگی و مربیگری مدیران، هر دو برای کمک به افراد در سطوح مختلف، مناسب هستند. انواع مسائل و موضوعات معمول، عبارتند از شخصیت، ارزش ها، عقاید، رفتارها و نیز قابلیت ها.
یکی از خوانندگان مجله FORTUNE در آمریکا می گفت: "با اصرار کارفرمای خود، در حالیکه فریاد می زدم و پای خود را به زمین می کوبیدم وارد تجربه مربیگری شدم. چشمانم به طرز عجیبی باز شدند. دیگر وارد جزئیات سخت و ترسناک عادت های بد مدیریتی که بدون اندیشیدن در طول دوره کاری ۱۴ ساله ام پیدا کرده بودم نمی شوم – اما خواهم گفت که بخاطر طی ۱۲ هفته دوره فشرده مربیگری، اخیراً ۳ بار ارتقاء مقام اداری پیدا کرده ام.”

● روند مربیگری
"اگر به روشی که تا به حال زندگی کرده اید زندگی کنید، همواره هر آنچه تا کنون به دست آورده اید عاید شما خواهدشد."
وقتی مراجع احساس کند برای تغییر وضعیتی خسته کننده در زندگی خود انگیزه دارد با تصمیم جدی و حمایت دیگران از قبیل یک مربی (coach) می تواند به تغییر دست یابد.

" آیا چگونه می توانید به مقصدی برسید، در حالیکه نمی دانید به کجا می خواهید بروید؟"
آیا این مثل این نیست که شما در مسیری قرار گرفته باشید که هیچ دیدی ندارید؟ روش تجسم (visualization process) مراجع را در راه رسیدن به خواسته های واقعی خود در زندگی کمک می کند و این انگیزه ای تازه برای هدف گذاری به دنبال خواهد داشت که منجر به پیدایش آن دید می شود.
" اگر دنیا را از چشمی دیگر نگاه کنیم چه می بینیم؟"
مسئله این است که مراجع غالباً از اعتقادات عمیق درونی و رفتار و اعمال متعاقب آن ناآگاه است.
مراجع همواره با مشخص کردن واقعیت جاری زندگی خود و با بکار گرفتن یک جهت یاب، جهت حرکت خود را در مسیر دلخواه تنظیم کرده و خود را در آن مسیر نگاه می دارد.

" این عظمت کوهی نیست که در مقابل شماست، بلکه این سنگریزه های درون کفش شماست که مانع بالا رفتن شما از کوه شده است."
مشخص کردن موانعی که شما را متوقف کرده است قدمی در راه حل مشکل شما خواهد بود.
بکارگیری مستمر دیدها و تصمیم های جدید به مراجع در یادگیری و بازآموزی و تغییر اساسی کمک می کند.
" آیا می توانید خود را مثل آب تصور کنید با علم به اینکه در صورت برخورد با مانع می توانید از بالای مانع عبور کنید و یا راهی از میان آن بازکنید و یا آن را دور بزنید و گاهی فقط در مقابل آن متوقف شوید."
قسمت مهمی از روند مربیگری (coaching process) کارکردن با مراجع برای ایجاد انعطاف در شیوه برخورد او و ایجاد پیشنهاداتی است که نهایتاً وی را به نتیجه لازم می رساند.
" انتخابهای ما می توانند به آزادی مکنجر شده و ما را قادر به ادامه حرکت نمایند."
وقتی مراجع دید خود را مشخص نمود و حرکت خود را در جهت هدف تنظیم کرد، تصمیم گیری در انتخاب مسیر پیشرفت آسانتر می شود.

مدل مربیگری – ۱۰ ستون

هدف من از ارتباط مربیگری (coaching relationship) این است که شما تغییرات مثبتی را در خود ایجاد کنید که شما را به سوی رویاهایتان هدایت کند.
مربی از طریق شنیدن موثر و سوالات عمیق، به مراجعه کننده کمک می کند که به آگاهی و روشن شدن موضوعات برسد. این کار می تواند شامل روشن شدن وضع زندگی فعلی و اهداف آینده؛ ارزش ها، توانایی ها، و شخصیت مورد نظر باشد.
فرایند خودآگاهی از طریق بازتاب ها و بینش ها در جلسات و از طریق انجام تمرین ها، به مراجعه کننده امکان می دهد تا گزینش های جدیدی را انجام داده و تغییر در زندگی اش را نشان دهد.
مربی از مراجعه کننده پشتیبانی کرده و در صورت لزوم او را برای حفظ جهت دلخواه او آزمایش می نماید. یعنی همچنانکه مراجعین وارد کنش می شوند، برای همیشه تمرکز و عمل کرد خور را روی چیزهای که با ارزش و پایدار هستند نگه می دارد.
برای مثال یک سازه را در نظر بگیرید که اگر بدون یک فونداسیون محکم و طراحی خوب ساخته شده باشد، زیاد پابرجا نمی ماند و جوابگوی آزمایش در شرایط سخت محیطی نخواهد بود. به شیوه ای مشابه، مراجع موضوع خود را درباره اینکه "چه کسی است" و می خواهد دارای چه خصوصیاتی باشد مشخص می کند.
اغلب این موضوع واقعیت دارد که ما خودمان و توانایی هایمان را باور نداشته و یا حتی به خودمان اطمینان نداریم، و به دنبال تصمیمات و تصویب های دیگران هستیم.
مراجعه کننده از طریق سیر تغییر (journey of change)، عزت نفس خود را افزایش داده و بتدریج اعتماد به نفس بیشتری پیدا کرده و خود باوری بالاتری را بدست می آورد.

● سوالاتی که اغلب درباره مربیگری پرسیده می شود
۱) مربیگری چیست؟
مربیگری یک نوع مشارکت بین یک مربی (با تجربه) و یک فرد یا تیم است که از دستیابی به نتایج فوق العاده، براساس اهداف ایجاد شده توسط فرد یا تیم، پشتیبانی می کند. افراد از طریق فرایند مربیگری، روی مهارت ها و کارهای مورد نیاز برای تولید فردی و موفقیت آمیز نتایج مربوطه تمرکز می کنند.
فرد یا تیم، کانون مکالمه را انتخاب می کنند، در حالیکه مربی با گوش دادن و تعریف آنچه که برداشت کرده و سوالات و روشهای دیگر کمک کند که مراجع پیشنهادهای متفاوت و کنش های جدید را بوجود بیاورند.
از طریق فرایند مربیگری، وضوح و روشنی (clarity) که برای پشتیبانی از موثرترین کنش ها و اقدامات مورد نیاز است، بدست می آید. مربیگری، پیشروی تیمی و فردی را از طریق فراهم نمودن تمرکز (focus) بیشتر و آگاهی از احتمالات منجر به موثرترین انتخابات، تسریع می کند.
مربیگری روی مسائلی مانند اینها تمرکز می کند: اکنون افراد کجا هستند، و آنها چه کاری می خواهند انجام دهند تا به آنچه که در آینده می خواهند برسند. مربیان عضو فدراسیون بین المللی مربیگری (ICF) تایید می کنند که نتایج از خواسته ها، انتخاب ها و عملکردهای فرد یا تیم با پشتیبانی مربی و بکار بردن مهارت ها و شیوه های مربیگری به دست آمده است.
۲) امتیازات مربیگری چه چیزهایی هستند؟
افرادی که در روابط مربیگری شرکت می کنند، می توانند انتظار داشته باشند که دیدگاههای جدیدی را درباره فرصت ها و مشکلات فردی، مهارت های بیشتر در تصمیم گیری و تفکر، روابط بهتری با دیگران، و اطمینان افزون در انجام نقش های انتخاب شده در زندگی و کارشان تجربه کنند.
آنها همساز با تعهد به بالا بردن کارآیی های شخصی شان، همچنین می توانند نتایج قابل تحسینی را در حوزه های بهره وری، رضایت فردی از زندگی و کار، و دستیابی شخصی به اهداف مربوطه انتظار داشته باشند.
۳) چگونه می توانید بدانید که آیا مربیگری برای شما مناسب است یا نه؟
دانستن اینکه آیا شما می توانید از مربیگری سود ببرید یا نه، با خلاصه کردن انتظار شما از مربیگری آغاز می شود. وقتیکه فردی ایده نسبتاً آشکاری از نتیجه مطلوب داشته باشد، مشارکت مربیگری می تواند ابزار مفیدی برای توسعه یک استراتژی در مورد روش های راحت تر برای دستیابی به آن نتیجه باشد.
از آنجائیکه مربیگری یک مشارکت می باشد، از خود بپرسید که آیا همکاری برای دانستن دیدگاه دیگر و نظر جدید، ارزشمند است یا نه؟ همچنین از خود سوال کنید که آیا آماده اید تا زمان و انرژی تان را برای ایجاد تغییرات اساسی در کار و زندگی تان اختصاص دهید؟ اگر پاسخ به این سوالات مثبت باشد، پس مربیگری می تواند روش سودمندی برای رشد شما باشد.
۴) به چه دلایلی یک فرد با مربی کار می کند؟
دلایل زیادی وجود دارد که یک فرد یا تیم، کار با مربی را انتخاب می کند، که شامل موارد زیر می باشند (اما محدود به اینها نیستند):
▪ چیزی یا بحثی مورد نظر است (چالش، هدفی سخت یا فرصتی که به آسانی بدست نمی آید)، و آن ضروری است، یا ارزش آور و هیجان انگیز است یا همه موارد فوق.
▪ نیازی به ارتقای دانش، مهارت ها، اطمینان، یا منابع، وجود دارد
▪ درخواست و یا نیاز سختی وجود داشته یا ضرورت پیدا کرده است، و محدودیت زمانی وجود دارد
▪ تمایل به نتیجه گیری سریع وجود دارد
▪ نیاز به اصلاح روش در کار و یا زندگی بعلت شکست و یا نتیجه ناخواسته قبلی وجود داشته باشد
▪ فرد صاحب نوعی برخورد است که ناکارآمد بوده و یا افراد در راه دستیابی به اهداف شخصی مناسب حمایت نمی کند
▪ فقدان شفافیت وجود ندارد و زمان تصمیم گیری و انتخاب است
▪ فرد خیلی موفق است، و این موفقیت مشکل ساز شده است
▪ کار و زندگی، متوازن نیستند، و این امر نتایج ناخواسته ای را ایجاد می کند
▪ فرد، نقاط قوت خود را شناسایی نکرده است، نمی داند چگونه آنها را به بهترین نحو بکار ببرد
▪ فرد تمایل دارد کار و زندگی، ساده تر شده و پیچیدگی کمتری داشته باشد
▪ یک نیاز و تمایل به ساماندهی بهتر و خود تدبیری بیشتر وجود دارد
۵) چه چیزهایی باعث رشد شگرف مربیگری شده است؟
مربیگری به دلایل زیادی رشد عمده ای کرده است. بطور کلی جهان متحول شده است و مربیگری ابزار مفیدی برای مواجهه و هماهنگی با بسیاری از آن تغییرات می باشد. برای مثال، مربیگری ابزار بزرگی برای بازار چالش برانگیز امروزی کار می باشد. امروز تغییر شغلی و شرکت های کوچک و خود اشتغالی بیشتر شده است. برخی از عوامل دنیای واقعی شامل موارد زیر هستند:
▪ تغییرات سریع در محیط خارج از شرکت
▪ کم کردن کارمندان در شرکت، ساختاربندی مجدد، ادغام، و تغییرات سازمانی دیگر، "قرارداد سنتی استخدام" را به شدت تغییر داده است، و شرکت ها دیگر نمی توانند با استفاده از روش های مدیریت سنتی به نتیجه دلخواه برسند.
▪ کمبود در تعداد کارمندان با استعداد در صنایع خاص وجود دارد (شرکتها برای جذب و حفظ استعدادهای عالی، باید اقدام به سرمایه گذاری جهت رشد افراد بنماید).
▪ بین آنچه که مدیران برای انجام آن آموزش دیده بودند و آنچه که نیاز حرفه ای مدیران فعلی در راه رسیدن به نتایج رقابتی رو به افزایش امروزی است تفاوت زیادی وجود دارد.
▪ ناآرامی از جانب بسیاری از کارمندان و رهبران در بسیاری از شرکتها دیده می شود (افراد با ترس از عدم وجود امنیت شغلی و فشار زیاد محیط کار در جهت ارائه کار با کیفیت بالاتر از همیشه، دست و پنجه نرم می کنند).
▪ شرکتها باید برای رسیدن به اهداف استراتژیک اقتصادی خود و برای جلب رضایت بیشتر مشتری، محیط های تعاونی را توسعه دهند.
علاوه بر این، افرادی که نتایج فوق العاده مربیگری را تجربه کرده اند، با افراد بیشتری درباره مربیگری صحبت می کنند. مخلص کلام اینکه، مربیگری به افراد کمک می کند تا روی آنچه که در زندگی برای آنها اهمیت بیشتری دارد تمرکز کنند: کاری (business) و شخصی. امروزه افراد معتقدند که باید مسئول زندگی خودشان باشند و مربیگری به افراد کمک می کند تا به این خواسته برسند. لذا مربیگری به رشد خود ادامه می دهد.
۶) چگونه مربیگری ارائه می شود؟ روند مربیگری به چه چیزی شباهت دارد؟
روش مربیگری – مربیگری، برای ارزشیابی چالش ها و فرصت های فعلی فرد، تعریف حوزه و حدود ارتباط، شناسایی اولویت ها برای عمل، و ایجاد نتایج مطلوب و خاص، با مصاحبه از فرد به شکل رو در رو و یا بوسیله کنفرانس تلفنی آغاز می شود. جلسات بعدی مربیگری را می توان حضوری و یا بصورت تلفنی اجرا کرد، (مدت هر جلسه هم از قبل تعیین می شود.
بین جلسات برنامه ریزی شده مربیگری، ممکن است از فرد خواسته شود تا کارهای خاصی را که از دستیابی او به اهداف دارای اولویت پشتیبانی می کنند، انجام دهد. مربی می تواند منابع بیشتری را به شکل مقالات مرتبط، چک لیست ها، ارزشیابی ها، یا مدل ها برای پشتیبانی از اعمال و اندیشه های فرد فراهم نماید. مدت ارتباط مربیگری بسته به اولویت ها و نیازهای شخصی فرد تغییر می کند.
ارزشیابی ها – برای پشتیبانی از روند مربیگری، ارزشیابی های گوناگونی در دسترس هستند. ارزشیابی ها، اطلاعات عینی را فراهم می نمایند که می توانند خودآگاهی فرد و نیز آگاهی او از دیگران و شرایط آنها را فراهم کرده، و معیاری را برای ایجاد اهداف و استراتژی های قابل اجرا فراهم نموده، و روشی را برای ارزیابی پیشرفت ارائه دهند.
مفاهیم، مدل ها، و اصول – انواع مختلف مفاهیم، مدل ها و اصول استنباط شده از علوم رفتاری، ادبیات مدیریت، سنت های معنوی، و یا هنر و علوم انسانی را می توان برای افزایش خودآگاهی فرد و آگاهی از دیگران، ترویج تغییرات در چشم انداز (یا دورنما)، پیشبرد بینش های تازه، فراهم نمودن چهارچوبهای جدید برای نگریستن به فرصت ها و چالش ها، و نیرو بخشیدن و ملهم کردن اعمال بعدی فرد، در فرایند مربیگری بکار گرفت.
روش ارزیابی ترجیحی – این روش (appreciative approach) بر مبنای آنچه که درست است، آنچه که کار می کند، آنچه که خواسته می شود و آنچه که برای رسیدن به هدف لازم است زمینه چینی می شود.
مربی با استفاده از مدل های پیشرفت در زمینه ارتباطات سطح مهارت شرکت کنندگان را ارتقاء می دهد.
روش ارزیابی ترجیحی از طرح سوالاتی که منجر به پی بردن فرد به مواردی که تاکنون به آنها فکر نکرده است و تشویق روش های پیشگیرانه (در مقابل واکنشی) برای مدیریت چالش ها و فرصت های شخصی و به تصویر کشیدن موفقیت در ذهن به جای فکر کردن به مشکلات بهره می گیرد.
استفاده کردن و شناخت روش ارزیابی ترجیحی ساده و تاثیر آن با توجه به همسوئی عملکرد و راستای هدف و مثبت اندیشی بسیار موثر است.
۷) به هنگام انتخاب یک مربی، باید به دنبال چه چیزی بود؟
مهمترین چیز در انتخاب یک مربی این است که او کسی باشد که احساس کنید که می توانید با او به آسانی ارتباط برقرار کرده و مشارکت قدرتمندی را ایجاد کنید. سوالات زیر را می توانید از مربیان بپرسید:
▪ تجربه مربیگری شما چیست؟ (سالهای تجربه مربی، تعداد شرکت کنندگان، انواع موقعیت‏های آنها)
▪ آموزش خاص مربیگری شما چیست؟ آیا گواهینامه فدراسیون بین المللی مربیگری (ICF) را دارید، و یا در برنامه آموزشی معتبر ICF ثبت نام کرده اید؟
▪ تخصص مربیگری شما چیست و یا شما در چه حوزه هایی از مراجعه کننده کار می کنید؟
▪ چه تجربیات یا مهارت های تخصصی را در مربیگری تان استفاده می کنید؟
▪ فلسفه شما درباره مربیگری چیست؟
▪ روند خاص برای مربیگری تان چیست؟ (چگونگی اجرای جلسات، تعداد جلسات و زمان جلسات و غیره)
▪ برخی از داستان ها درباره موفقیت و مربیگری شما چیست؟ (مثال های خاص درباره افرادی که با این روش عملکرد خوبی داشته و مثالهایی از اینکه چگونه باعث پیشرفت آنها شده اید)
۸) مربی با یک فرد چقدر کار می کند؟
طول مدت مشارکت مربیگری بسته به سلایق و نیازهای فرد یا تیم تغییر می کند. در موارد خاصی که مربی متمرکز موضوع خاصی می شود، ۳ تا ۶ ماه کار با مربی ممکن است کفایت کند. در مورد انواع دیگر مربیگری، ممکن است کار به مدت طولانی تری، برای افراد سودمند و مفید باشد.
عواملی که می توانند در طول مدت زمان دوره تاثیر گذارند عبارتند از: انواع اهداف، روش هایی که فرد یا تیم مایل به کار با آنها هستند، کثرت و فراوانی جلسات مربیگری، منابع مالی در دسترس برای پشتیبانی از مربیگری.
۹) چگونه از شراکت متقابل مربی مطمئن می شوید؟
بطور کلی، طرح مشارکت را همراه با مربی تنظیم می کنید. برای مثال، به یک مشارکت قوی فکر کنید که در حال حاضر در کار یا زندگی تان دارید. به این موضوع دقت کنید که چگونه آن رابطه را ایجاد می کنید و درباره مشارکت چه چیزی برای شما اهمیت دارد. این موارد را در یک رابطه مربیگری هم ایجاد کنید. چند نکته دیگر نیز در اینجا می تواند به شما کمک کند:
▪ مصاحبه ای فردی با یک یا چند مربی ترتیب دهید تا مشخص شود که آیا ارتباط شیمیایی درستی بین شما و مربی وجود دارد. مربیان عادت به مصاحبه دارند، و بطور کلی یک گفتگوی مقدماتی از این نوع، هیچ هزینه ای ندارد
▪ به دنبال تفاوت ها و شباهت های نوعی (تیپی) بین مربی و خود باشید و اینکه چگونه اینها می توانند از رشد شما به عنوان یک فرد یا تیم پشتیبانی کنند
▪ در مورد اهداف تان (فردی یا تیمی)، در بافت تخصص مربی و یا روش مطلوب مربی با مربی توافق کنید
▪ در صورتیکه احساس کردید کارها بخوبی پیش نمی روند چگونه این مشکلات را برطرف خواهید کرد؛ (پیشاپیش توافقاتی برای حل و فصل مسائل و مشکلات با مربی انجام دهید)
▪ بخاطر داشته باشید که مربیگری، مشارکت است، بنابراین با مربی درباره هر چیزی که در هر زمانی مد نظر است، حتماً صحبت کنید.
۱۰) نقش مربی و فرد در مشارکت چیست؟
نقش مربی، فراهم نمودن مشاهدات و ارزشیابی عینی است که خودآگاهی افزون اعضای تیم یا فرد و آگاهی از دیگران را پرورش داده، گوش کردن موشکافانه برای درک کامل از شرایط فرد یا تیم را اعمال کرده، عامل انتشار عقاید بودن، در پشتیبانی از تفکر ممکن (possibility thinking) و برنامه ریزی اندیشمندانه و تصمیم گیری، از فرصت ها و قابلیت ها پشتیبانی کرده، انبساط (stretch) و چالش متناسب با اشتیاق و قدرت شخصی را تشویق کرده، تغییرات در اندیشیدن را که چشم اندازهای جدیدی را پیش رو می گشاید پرورش داده، درباره نقاط کور برای روشن ساختن احتمالات جدید چالش کرده، و از ایجاد سناریوهای جایگزین پشتیبانی می کند. بالاخره، مربی مرزهای حرفه ای را در رابطه مربیگری، شامل محرمانه بودن حفظ کرده، و به ضوابط اخلاقی حرفه مربیگری وفادار می ماند.
نقش فرد یا تیم، ایجاد دستورجلسات مربیگری براساس اهداف معنادار و شخصی، استفاده از ارزشیابی و مشاهدات برای بالا بردن خودآگاهی و آگاهی دیگران، بمنصه ظهور رسانیدن موفقیت فردی و یا سازمانی، تقبل مسئولیت کامل در اقدامات و تصمیمات فردی، استفاده از روند مربیگری برای پیشبرد تفکر ممکن (possibility thinking) و چشم اندازهای نو، انجام اقدامات دلیرانه همسو با اهداف شخصی و اشتیاق (aspiration) و درگیر کردن تفکرات در سطح کلان و مهارت های حل مسائل، و استفاده از ابزارها، مفاهیم، مدل ها، و اصولی است که توسط مربی جهت شرکت در اقدامات پیش رو و موثر فراهم شده است.
مربیگری چه چیزی از فرد می خواهد؟ مربیگری برای اینکه موفقیت آمیز باشد، چیزهای خاصی را از فرد می خواهد که همه آنها با قصد و نیت آغاز می شوند . . .
▪ تمرکز – روی شخص خود، سوالات دشوار، حقایق دشوار و سخت – و موفقیت فرد
▪ مشاهده – رفتارها و ارتباطات دیگران
▪ گوش کردن – به قضاوت ها، فرضیات و شهود، و به گفتگوی خود با دیگران
▪ نظم شخصی –به چالش کشیدن نگرش ها، عقاید و رفتارهای موجود و گسترش عقاید جدیدی که به شیوه ای برتر در خدمت دستیابی فرد به اهدافش قرار می گیرد
▪ سبک – تنظیم قدرت یا مقاومت فردی و فائق آمدن بر محدودیت ها برای توسعه و گسترش سبک و شیوه برنده شدن
▪ اقدامات و کنش های قطعی – با توجه به نامساعدی و ناخوشایندی، و علیرغم ناامنی های فردی، برای رسیدن به چیزی فوق العاده
▪ همدلی – برای خود، همچنانکه رفتارهای جدید را می آزماید، شکست ها را تجربه می کند - برای دیگران، وقتیکه آنها هم همان تجربه را می کنند.
▪ شوخی – با زیادی جدی نگرفتن شخص خود، با استفاده از شوخی برای قابل تحمل و خوشایند نمودن هر وضعیتی
▪ کنترل فردی – حفظ آرامش در برابر شرایط نامساعد و توقعات انجام نشده، و جلوگیری از برخورد احساسی
▪ جرات و دلیری – برای رسیدن به خواسته های بیش از پیش، برای خروج یا انتقال از وضعیت ترس داشتن به حالت دل و جرات داشتن به عنوان استراتژی اصلی در موفقیت و حضور در خود آزمایی، برای تفوق بر موانع درونی و بیرونی
۱۱) چگونه می توان موفقیت روند مربیگری را اندازه گیری کرد؟
اندازه گیری را می توان به دو شیوه متمایز تصور کرد. اولاً شاخصه های عملکرد بیرونی: معیارهایی که می تواند در محیط تیمی یا فردی دیده شده و اندازه گیری شوند. دوماً شاخصه های درونی موفقیت: معیارهایی که در فرد یا اعضای تیم که مربیگری می شوند وجود دارد و می توان آنها را بوسیله فرد یا تیم با پشتیبانی مربی سنجید. ایده آل است که از تلفیقی ازسنجش های درونی و بیرونی استفاده شود.
مثال هایی از معیارهای بیرونی شامل دستیابی به اهداف که در آغاز رابطه مربیگری ایجاد شده اند، درآمد یا عایدات افزون، دستیابی به ارتقاء درجه و مقام، بازتاب عملکرد که از نمونه ای از محتوی فرد بدست می آید (برای مثال: گزارشات مستقیم همکاران، مشتریان، کارفرما و خود مدیر)، داده های عملکرد شخصی و یا کاری (برای مثال: بهره وری و معیارهای کارآیی)، معیار های بیرونی انتخاب شده ترجیحاً چیزهایی هستند که فرد اندازه می گیرد و چیزهایی هستند که افراد توانایی تاثیر مستقیم بر روی آنها را دارند.
مثال هایی از معیارهای درونی عبارتند از خودآزمایی و تصحیح و ارزیابی توسط شخص ارزیابی شونده که می تواند در آغاز و در فواصل منظم در روند مربیگری اداره و به اجرا درآید، تغییرات در خودآگاهی فرد و آگاهی دیگران، تغییرات در تفکر و اندیشیدن که اقدامات موثرتری را به اجرا می گذارد و تغییرات در احساس یک فرد که موجب بالا رفتن اعتماد به نفس می گردد.
۱۲) عواملی که به هنگام توجه به سرمایه گذاری مالی در مربیگری باید مد نظر قرار داد، چه چیزهایی هستند؟
کار کردن با یک مربی مستلزم تعهد شخصی نسبت به زمان و انرژی و نیز تعهد مالی است. نرخ ها با توجه به تخصص و سطح تجربه مربی، متغیر هستند. افراد باید مزایای مطلوب و نیز طول مدت زمان پیش بینی شده را که باید در مربیگری صرف شود در نظر بگیرند. از آنجا که رابطه مربیگری در ارتباطات به طور صریح اعلام می شود، هر مسئله یا نگرانی مالی را باید در گفتگوهای اولیه و قبل از اینکه توافق صورت گیرد، بیان کرد.
۱۳) چگونه مربیگری متمایز از حرفه های خدماتی دیگر می باشد؟
مربیگری حرفه ای، خدمت یا سرویس متمایزی است که روی زندگی افراد تمرکز می کند و در عین حال به تنظیم هدف پرداخته و بر روی ایجاد نتیجه و مدیریت تغییر شخصی متمرکز می شود. در تلاش برای درک اینکه مربی چیست، متمایز کردن مربیگری از حرفه های دیگری که پشتیبانی فردی یا سازمانی را فراهم می کنند، ممکن است سودمند باشد.
▪ درمان – به طرق مختلف مربیگری را می توان از درمان متمایز کرد. اولاً مربیگری حرفه ای است که از رشد و توسعه فردی و حرفه ای براساس تغییر فردی و به دنبال نتایج خاص قابل پیگیری، پشتیبانی می کند. این نتایج مرتبط با موفقیت شخصی یا حرفه ای هستند. مربیگری پیش رونده و بر آینده متمرکز است.
از طرف دیگر، درمان، در مورد شفا دادن درد، سوء عمل و کشمکش در فرد و یا رابطه بین دو یا چند نفر بحث و بررسی می کند. این تمرکز اغلب مواقع مشکلات ناشی از گذشته را که مانع از احساس رضایت فرد در حال حاضر می شود حل کرده، کارکرد روانشناختی را بهبود بخشیده، و در مورد شرایط فعلی کار و زندگی در عین سلامت روان ، بحث و بررسی می کند.
در حالیکه احساسات و هیجانات مثبت می توانند نتیجه طبیعی مربیگری باشند، تمرکز اصلی روی ایجاد استراتژی های قابل تعقیب برای دستیابی به اهداف خاص در زندگی شخصی یا کاری فرد می باشد. تاکید اصلی در رابطه مربیگری، روی کنش، جوابگویی و پیگیری است.
▪ مشاوره – مشاوران را می توان بوسیله سازمان ها یا افراد و با هدف دسترسی به کارشناسی تخصصی بکار گرفت. در حالیکه روش های مشاوره گوناگون و گسترده و وسیع هستند، اغلب این فرضیه وجود دارد که مشاور، مشکلات را تشخیص داده و راه حل هایی را تجویز کرده و گاهی اوقات آنها را اجرا می کند.
بطور کلی، فرضیه در مربیگری این است که افراد یا تیم ها توانایی حل مشکلات خودشان را با بهره مندی از حمایت های مربی و روش های مبتنی بر اکتشاف دارند.
▪ ارشاد(Mentoring) – ارشاد را که می توان به عنوان راهنمایی حاصل از تجربیات یک فرد و یا به مشارکت گذاشتن تجربه در حوزه خاصی از رشد صنعتی یا دوران زندگی یا تحصیل تصور کرد، گاهی اوقات با مربیگری اشتباه می شود. اگرچه برخی از مربیان، ارشاد را به عنوان بخشی از مربیگری شان ارائه می دهند، (مانند ارشاد مربیگری مربیان جدید)، اما مربیان، نوعاً برای مراجعه کننده مرشد و ارشاد کننده نیستند.
▪ تدریس – برنامه های آموزشی هستند که براساس بدست آوردن اهداف خاص یادگیری، توسط آموزگار توضیح داده می شوند. اگرچه اهداف در روند مربیگری روشن و آشکار می شوند، آنها بوسیله فرد یا تیم که در حال مربیگری هستند تنظیم می شوند. آموزش همچنین یک مسیر یادگیری خطی را در پیش می گیرد که منطبق با برنامه آموزشی ایجاد شده می باشد. مربیگری فاقد برنامه آموزشی و کمتر خطی است.
رشد ورزشی – اگرچه اغلب از استعاره ورزش ها استفاده می شود، اما مربیگری حرفه ای متفاوت از مربی سنتی ورزش می باشد. مربی ورزشی اغلب به عنوان کارشناسی تلقی می شود که رفتار افراد یا تیم ها را بر مبنای دانش و تجربه بیشترش هدایت و راهنمایی می کند. مربیان حرفه ای دارای این کیفیت ها هستند، اما تجربه و دانش فرد یا تیم است که جهت را تعیین می کند.
علاوه بر این، مربیگری حرفه ای، بی شباهت به رشد ورزشی، بر روی رفتارهایی که بصورت ضعیف و نادرستی اجرا می شوند، تمرکز نمی کند. بلکه تمرکز آن متوجه شناسایی فرصت رشد براساس قابلیت ها و قوت های فرد می باشد.
مربیگری، یک روند فعال کننده فکر و ساختاربندی شده است که برای اجرا و عمل در اوج توانایی، با افراد یا تیم ها همکاری کرده، تا آنها را زودتر با وضوح فزاینده به اهداف و خواسته هایشان برساند.

نقل از : مؤسسه روانشناختی کاریزما مشاور ( www.charismaco.com )

مهدی بصیرزاده سه‌شنبه 3 مرداد‌ماه سال 1391 ساعت 10:22 ق.ظ

0 نظر

وبلاگ : وقتی مهندس ها مدیر می شوند

یکی از خصوصیت های مهندس ها اینست که دوست دارند هر کاری را خودشان انجام دهند ؛ و یا در هر کاری خودشان را درگیر می کنند و به اصطلاح دست به آچار هستند ...
و چه اوضاعی می شود وقتی که یک مهندس فقط با تکیه بر ویژگی های مهندسی اش ، بخواهد مدیر شود !
می توان گفت باید با سلامتی و آرامشش تا حد زیادی خداحافظی کند !
و می توان شرایط شرکت را این گونه تصور کرد :

• یک نفر حسابی مشغول کار و بقیه تقریباً بیکار !
• کل شرکت ناراضی ... مدیر از کم کاری کارکنانش و پرسنل از بی توجهی مدیر غرغرویشان !
• کارهای عقب مانده بسیار
• مشتری های ناراضی
• اوضاع مالی خراب
• بدون ایده های جدید کاری
• و ....

و اما راه حل این شرایط خطرناک چیست ؟

1. آموزش های مدیریتی
در عین احترام زیادی که برای مهندسین قائل هستم ( خودم هم مهندس هستم !! ) باید عرض کنم که مهندس مهندس است و مدیر مدیر !
همانگونه که برای مهندس شدن نیاز به آموزش های تخصصی می باشد ، برای مدیر شدن ( البته نه آنگونه که در بیشتر شرکت ها شاهدش هستیم ) نیز نیاز به گذراندن دوره های تخصصی داریم .
در رشته های فنی ، هیچگاه از مباحثی مانند تصمیم گیری ، بازاریابی ، منابع انسانی و ... صحبت نمی شود و در عوض یک مدیر باید با همه این مباحث آشنایی کافی داشته باشد .
پس بهتر است که مدیران ، آموزش های تخصصی را کمی جدی تر بگیرند و یا اینکه بر خلاف رسم ما ایرانی ها ، کسی که توانایی بیشتری در زمینه مدیریت دارد را جایگزین خودشان کنند و خودشان به کارهای فنی و مهندسی بپردازند .

2. برنامه ریزی و سازماندهی
همان آقای مدیری که صحبتش را کردیم ، مسلماً در برنامه ریزی و سازماندهی و ساختار سازی شرکتش هم مشکلاتی دارد .
یعنی ممکن است افراد در جای خودشان نباشند ، کارها با یک فرایند درست پیگیری نشوند و ...
راهکار اینست که یک مهندسی مجدد در سازمان صورت گیرد . ببینیم آیا کار ها درست تعریف شده اند ؟ مسئولیت ها به درستی تقسیم شده اند ؟ چه فرایند هایی را باید به روال کاری مان اضافه و یا از آن کم کنیم ؟

3. تفویض اختیار
مهمترین بخشی که می خواستم به آن اشاره کنم همین تفویض اختیار بود . تفویض اختیار یعنی اینکه کاری را که خودمان هم می توانیم انجام دهیم را به کس دیگری واگذار کنیم .کاری که افراد ایده آلیست ( مثل من ) با آن مشکل بیشتری دارند .
تفویض اختیار مشکلاتی هم برای خودش دارد :
برای من بار ها پیش آمده که کاری را به کسی واگذار کرده ام و آخرش مجبور شده ام خودم انجام آن کار را به عهده بگیرم .
پیدا کردن فرد متخصصی که کار ما را بتواند انجام دهد کمی دشوار است .
پیدا کردن آدم متعهد ، از آدم متخصص کمی دشوار تر است !

اما برای اینکه بتوانیم تفویض اختیار را انجام دهیم ، چه کارهایی باید بکنیم ؟
1) شبکه سازی
برای اینکه بتوانید کاری را به عهده فرد دیگری بگذارید ، مجبورید شبکه ای از آدمهای حرفه ای برای خودتان داشته باشید . یک بانک اطلاعاتی خوب ، مخصوص شما و ارتباطات کاری تان .
اگر ندارید ، از همین امروز شروع کنید : ساده ترین راهش اینست که یک فایل اکسل باز کنید ، عنوان تخصص ها را وارد کنید و بعد فیلد های نام و راه های ارتباطی هم بعداً تکمیل کنید .
نگران این نباشید که الان این لیست خالی است ... قطره قطره جمع گردد ، وانگهی دریا شود .
یک راه دیگر هم درج آگهی استخدام نیرو و آشنا شدن با آدمهای جدید است .

2) آموزش های تخصصی
مسلماً شما قرار است یک کار تخصصی را به فرد دیگری واگذار کنید. اگر این فرد متخصص را در لیست دوستان و همکارانتان دارید که هیچ ! ولی اگر قرار است از همکارانی استفاده کنید که مانند شما در کار حرفه ای نیستند ، مجبورید کمی برای آموزش همکارتان وقت و هزینه صرف کنید .

3) تیم سازی
شما نیازمند شخصی هستید که مانند شما برای کار دل بسوزاند و به کار متعهد باشد .
آدمی با این ویژگی ها به سختی پیدا می شود . ولی اگر بیشتر دقت کنیم ، این ویژگی ها در تیم ها بیشتر به چشم می خورد .
پس یک راه سپردن کار به افراد متعهد ، سپردن کار به هم تیمی هایمان است . یعنی باید تیمی از افراد دلسوز داشته باشیم و اگر کاری به یکی از اعضای تیم سپرده شد ، هم تیمی ما ، آن کار را مال خودش فرض کند .

4) اطمینان و اعتماد به پرسنل
لازمه کار تیمی و لازمه برونسپاری یا تفویض اختیار این است که به تخصص و تعهد همکارانمان اعتماد کنیم .

5) کمی بیخیالی و چشم پوشی از ایده آل ها
معمولاً کاری که دیگران تحویل ما می دهند ، دقیقاً آن چیزی نیست که انتظارش را داشتیم .
دوست داشتیم بهترین کار ممکن را بدون هیچ عیب و نقصی تحویل بگیریم ولی خب ...
مسلماً کار با معیار های ما تفاوت دارد . ولی به آن زمانی فکر کنید که قرار بود خودتان این کار را انجام دهید ، در حالی که صد تا کار دیگر هم روی سرتان ریخته شده بود !
به نظرم انجام یک کار ، حتی کمی پایین تر از ایده آل های ما ، بهتر از انجام نشدن آن است .

6) تشکر از همکاران
ممکن است انقدر سرتان شلوغ باشد که فراموش کنید از کسی که مسئولیتی را به عهده اش گذاشته اید تشکر کنید . ولی این را بدانید که همکار شما هیچ وقت فراموش نمی کند !
اگر می خواهید باز هم از این کار ها انجام دهید و دوست دارید همکارتان هم از شما راضی باشد ، زحمت های او را نادیده نگیرید و فقط به پیداکردن ایرادات کارش نپردازید .
یک تشکر ساده ، یک رابطه را زیبا تر می کند و به آن قوت و تداوم بیشتری می بخشد .
و این را بدانید که آدم ها در هر شرایطی هم که باشند ، ( مرد ، زن ، پیر ، جوان و ... ) روحشان به این تشکر نیاز دارد و از آن لذت می برد .

منبع : مدیران ایران | شاهین شاکری

مهدی بصیرزاده سه‌شنبه 3 مرداد‌ماه سال 1391 ساعت 10:18 ق.ظ

0 نظر

تبدیل استراتژی برتربه عملکرد برتر

تبدیل استراتژی برتربه عملکرد برتر

: Turning great strategy into great performance

تحقیقات ما نشان می دهد به طور متوسط شرکت ها تنها به 65 درصد از عملکرد مالی موعود استراتژی های خود دست می یابند و همیشه شکافی بین استراتژی و عملکرد وجود دارد که از چشم مدیر عالی دور می ماند.

طبق نتایج بدست آمده از یک تحقیق در سال 2004 که هدف آن این بود که بدانند شرکت های بزرگ چگونه استراتژی های خود را به عمل تبدیل می کنند و یا اگر با مشکلی مواجه می شوند علت رایج آن مشکل چیست نتایج بدست امده این چنین بود:

شکاف میان استراتژی و عمل موجب تقویت فرهنگ عملکرد ضعیف می شود :در بسیاری از شرکت ها شکست در برنامه ریزی و اجرا از طریق یک چرخش تدریجی در فرهنگ تقویت شده و حتی پاداش داده می شود این تغییر بصورت تلویحی اما به سرعت اتفاق می افتد اما رهایی از آن بسیار دشوار است.

پر کردن شکاف میان استراتژی و عمل: هر چقدر هم این شکاف عمیق باشد مدیریت می تواند آن را از میان بردارد بسیاری شرکت ها به جای تمرکز جداگانه بر فرآیند های برنامه ریزی و اجرا برای پر کردن شکاف بین آن ها روی هر دو طرف معادله کار می کنند و استانداردهای برنامه ریزی و اجرا را هم زمان بالامی برند.

نتیجه تحقیقات این بود که شرکت ها هفت قاعده را در مورد استراتژی و عمل خود به کار می بندند که به قرار زیر است:

قاعده اول/ ساده و ملموس سازید:

در بیشتر شرکت ها استراتژی مفهومی انتزاعی دارد و با چشم انداز اشتباه گرفته می شود نمی توان بدون حسی روشن از مقصد نهایی شرکت و چرایی آن از سطوح پایینی سازمان خواست برنامه استراتژی تدوین کنند و به عبارتی تا زمانی که خود استراتژی مشخص و ملموس نباشد نمی توان میان استراتژی و عمل ارتباطی برقرار کرد بنابر این شرکت ها از زبانی ساده برای تشریح اقدامات خود استفاده می کنند. اینگونه می توانند از عملکردی محافظت کنند که رقبایشان به دلیل ارتباط نادرست از دست می دهند و منابع و برنامه کاریشان اثر بخش تر و مسئولیت ها شفاف تر می شود.

مثال: باب دایموند مدیر عامل بارکلیز کپیتال (یکی از بالنده ترین و موفق ترین بانک های سرمایه گذاراروپا اینگونه بیان می کند:( ما به روشنی می گوییم ما چه خواهیم بود و چه نخواهیم بود می دانستیم نمی خواهیم با غول های امریکایی سرشاخ شویم و نمی خواهیم به این شیوه رقابت کنیم و نمی خواهیم وارد بازارهای مالی شویم و می خواستیم برای کسب موقعیت در بازار اروپا سرمایه گذاری کنیم در نتیجه توانستیم زمان زیادی را صرف کارهایی کنیم که برای اجرای استراتژی اهمیت داشتند.)

قاعده دوم/ درباره انگاشت ها بحث کنید نه پیش بینی ها:

در بسیاری از شرکت ها برنامه استراتژیک واحد کسب و کار چیزی بیشتر از توافق میان دی حقان نیست.این توافق نتیجه چانه زنی های مفصل با ستاد شرکت پیرامون اهداف عملکردی و پیش بینی های مالی است از ای رو برنامه ریزی تا حد زیادی یک فرآیند سیاسی است که در آن مدیریت واحد بر کاستن از پیش بینی های سود در کوتاه مدت اصرار می ورزد که حاصل آن پاداش سالانه بیش تر است و مدیر عالی برای اهداف بلند مدت بیش تر فشار می آورد تا هیئت مدیره و سایر نهاد های بیرونی را راضی نگه دارد . حتی در شرکت هایی که فرآیند برنامه ریزی از دغدغه های سیاسی ارزیابی عملکرد و پرداخت دستمزد دور مانده است. رویکردی که برای برآورد مالی استفاده می شود انحراف های ذاتی دارد.تفکیک فرآیند خلق انگاشت ها از فرآیند آماده سازی براورد های مالی می تواند به تثبیت گفتمان واحد کسب و کار و ستاد شرکت بر اساس واقعیات اقتصادی منجر شود. واحد ها نمی توانند پشت جزییات فریبنده پنهان شوند و مدیران شرکت هم نمی توانند برای دستیابی به اهداف رویارویی فشار وارد آورند مهم تر آنکه این بحث مبتنی بر واقعیات و ناشی از این نوع رویکرد بین تیم مدیریت عالی و واحد ها اعتماد آفرینی کرده و موانع اجرای سریع و موثر را از میان بر می دارد .

مثال:اد برین مدیر عامل تایکو زمانی که به این شرکت پیوست . شرکت شبکه ای پیچیده از 42 واحد کسب و کار و صدها مرکز در آمد بود که طی سالیان متمادی به آن ها رسیده بود. اما تنها معدودی از واحد های کسب و کار تایکو واجد برنامه بودند و هیچ یک از برآوردهای مالی اعتماد پذیر برخوردار نبودند. برای کنترل عملیات این غول چند پیشینه .برین در هر واحد تیم های فرا کارکردی متشکل از حوضه های استراتژی بازاریابی و مالی ایجاد کرد هدف وی از این کار ایجاد اطلاعات تفضیلی درباره سودآوری بازارهای اصلی تایکو .محصولات و خدمات تایکو.هزینه ها و موقعیت شرکت از لحاظ قیمت محصولات با رقبا بود.و شش ماه اول تیم ها به صورت دو هفته ای با مدیران شرکت ملاقات می کردند تا به بحث و برسی یافته های خود بپردازند این مباحث متمرکز بر انگاشت هایی بودند که می توانستند محرک عملکرد مالی بلند مدت واحد باشند در واقع هنگامی که در باره انگاشت ها بر اساس روند های بازار توافق شد .ستاد مرکزی تایکو به آسانی توانست پیش بینی های مالی هر واحد را مهیا سازد که نگاه به بیرون داشتند و از لحاظ درونی هماهنگ بودند.

قاعده سوم/از چهارچوبی دقیق بهره گیرید و با زبانی مشترک سخن گویید:

برای سازنده بودن گفتمان بین واحد های کسب و کار و ستاد شرکت باید در چهارچوبی استوار صورت پذیرد.

چهار چوب خاصی که هر شرکت برای تثبیت برنامه استراتژی خود ار آن بهره می گیرد چندان مهم نیست آنچا اهمیت دارد آن است که این چهارچوب زبانی مشترک برای گفتمان میان ستاد شرکت و و واحد های کسب و کار ایجاد کند. این زبان باید برای حوضه های بازاریابی مالی واستراتژی قابل فهم و استفاده باشد.برای مثال مفهوم میدان سود /در این چهار چوب عملکرد مالی دراز مدت یک کسب و کار به کل میدان سود در دسترس در هر بازار و سهم آن از هر میدان سود وابسته است. در این رویکرد اولین گام مربوط به توافق ستاد شرکت با واحد کسب و کار در مورد اندازه و رشد میدان سود است بازارهای رقابتی نظیر صنایع چوب و کاغذ دارای میدان سود کوچک هستند.بازارهایی که رقابت در آن ها کم تر است مانند صنایع دارویی و نوشابه های غیر الکلی دارای میدان سود بیشتری هستند. طبیعتا واحد های کوچک تر میدان سود کمتر و واحد های بزرگتر میدان سود بیشتری دارند مزیت رقابتی نیز در میزان میدان سود دخیل است. کسب و کارهای دارای مزیت رقابتی سهم بیشتری از میدان سود در یک دوره زمانی مشخص برای خود کسب می کنند .

قاعده چهارم/آرایش منابع را پیش هنگام مورد بحث قرار دهید:

اگر شرکت ها پیش هنگام به بحث درباره سطح و زمانبندی به کارگیری منابع حساس بپردازد می توانند پیش بینی های واقع بینانه تر و برنامه هایی اجرایی تر ایجاد کنند. به چالش کشاندن واحد های کسب و کار درباره زمان لازم برای تامین منابع جدید گفتمان برنامه ریزی را بر آنچه باید در سراسر شرکت برای اجرای استراتژی واحد کسب و کاری رخ دهد متمرکز می سازد. مهم تر آنکه ارزیابی زود هنگام منابع نیاز به آگاهی از روند ها و محرک های بازار بهبود کیفیت برنامه استراتژیک و اجرایی تر کردن آن دارد.

به طور مثال :یک تیم فراکارکردی در سیسکو به برسی پیش هنگام سطح و زمانبندی به کارگیری منابع در مرحله برنامه ریزی می پردازد.این تیم ها به طور منظم .مدیر عامل/ رئیس کل مالی و قائم مقام عملیات و سایر اعضای تیم مدیریت سیسکو ملاقات می کنند. تا به بحث درباره یافته ها و توصیه های خود بپردازد. وقتی توافق بر سر تخصیص منابع و زمانبندی در سطح واحد کسب و کاری حاصل شد . این عناصر در برنامه دو ساله شرکت گنجانده می شود . سپس دفتر مرکزی سیسکو به نظارت ماهانه بر نحوه عملی به کارگیری منابع واحد (و عملکرد آن) می پردازد تا از اجرای دقیق برنامه و رسیدن به نتایج مورید اانتظار اطمینان حاصل کند.

قاعده پنجم /اولویت ها را به روشنی تعریف کنید :

برای موفقیت یک استراتژی مدیریت باید هزاران تصمیم تاکتیکی بگیرد و آنها را به اجرا در آورد. اما اهمیت همه این تاکتیک ها یکسان نیست. چند گام اساسی معدود باید در زمان و شیوه مناسب برداشته شود تا به عملکرد برنامه ریزی شده دست یافت . به طور مثال شرکت دارو سازی روشه برنامه کسب و کار خود را به قراردادهای تفضیلی تبدیل کرده قراردادها یک دستور کار مشخص هستند که در آن اولویت ها مشخص است و همه در روشه می دانند قرار است در سطح استراتژی چه کاری صورت گیرد . دستور کا ر به ما کمک می کند در مسیره تصمیمات استراتژیک خود بمانیم هدف از این تصمیمات عملی کردن و اجراست ما نمی توانیم نحوه پیاده سازی را از دفتر مرکزی کنترل کنیم اما می توانیم بر سر اولویت ها توافق کنیم.

قاعده ششم/به طور مستمر بر عملکرد نظارت کنید:

مدیران مجرب به طور غریزی می دانند درخواست یک کسب و کار برای منابع لازم برای انجام مناسب کارها زیاده خواهی است به اندازه است یا کم است شرکت های موفق از پی جویی بی درنگ عملکرد استفاده می کنند تا این فرآیند آزمون و خطا را شتاب بخشند آنها به طور مستمر بر الگوهای به کار گیری منابع و نتایج حاصله در مقایسه با برنامه نظارت کرده و از بازخورد مستمر برای بازنگری در انگاشت ها و تخصیص مجدد منابع بهره می گیرد این اطلاعات بی درنگ به مدیریت امکان می دهد نواقص برنامه و کمبود های اجرا را شناسایی و درمان کرده و از خطا در تعیین علت واقعی کمبود ها اجتناب کنند.

برای مثال:در تکسترون بر همه شاخص های کلیدی عملکرد به دقت نظارت می شود و برسی های عملیاتی منظم به طور تدریجی و در میان رده های مدیریتی به کنکاش کمبود های عملکردی می پردازد. با این کار اطلاعات لازم برای مدیرعامل/رییس کل مالی/و سایر اعضای کمیته مدیریت فراهم می شودو آن ها نیز بااستفاده از این اطلاعات به تعیین و رفع کمبود های اجرایی می پردازند.

قاعده هفتم/قابلیت اجرا را پاداش و توسعه دهید:

هیچ فهرستی از قواعد بدون این تذکر کامل نمی شود که شرکت ها باید به انگیزش و پرورش کارکنان خود بپردازند. از این رو همه شرکت های بزرگ معتقد هستند که گزینش و توسعه مدیریت یکی از عناصر ضروری موفقیت آنهاست. هر چند بهبود بخشیدن به قابلیت های نیروی انسانی یک شرکت کار آسانی نیست و اغلب سال ها به طول می انجامد اما این قابلیت پس از ایجاد محرک برنامه ریزی و اجرای فوق العاده برای دهه ها خواهد بود.

برای مدیر عامل بارکلیز هیچ چیز مهم تر از استخدام افراد نخبه نیست به نظر وی هزینه های پنهان تصمیم های استخدام بسیار زیاد است.و اینگونه مطرح می کند:از این رو با وجود اینکه هزینه های شرکت دو برابر شده همچنان اصرار داریم به عنوان تیم ارشد مسئول تمام استخدام ها بمانیم.

نتیجه گیری:

پر کردن شکاف میان استراتژی و عملکردنه تنها منبعی از بهبود آنی عملکرد است بلکه محرک مهمی برای تغییر فرهنگی با تاثیری عظیم و ماندگار روی قابلیت ها استراتژی و رقابت پذیری سازمان است

منبع گزیده مدیریت، انتشارات فرا

اصل مقاله از سایت دانشگاه هاروارد

این هم لینک دانلود بررسی در مورد قانونی بودن امکان دانلود به عهده خود شما

download.microsoft.com/documents/uk/peopleready/Turning%20Great%20Strategy%20into%20Great%20Performance.pdf

نقل از وب سایت خوب دکتر لشکربلوکی